Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Фан-клубы бренда существуют, чтобы служить нуждам их членов – а не вашего бизнеса.

Члены клуба имеют множество своих, клубных потребностей, в том числе культивирование интереса, расширение сети и отдых среди единомышленников. Определите, что это за нужды, и помогите членам клуба их осуществить.

Пример: Бренды «третьего места» [8] Общественные места для неформальных встреч; по Рэю Ольденбургу, «первое место» – дом, второе – работа. – Прим. пер. , такие как фитнес-клуб Gold's Gym и сеть кофеен Starbucks, удовлетворяют потребность в общественных связях, предоставляя места, где поощряется личное взаимодействие между людьми.

Сильные бренды вырастают из правильной структуры фан-клуба бренда, а не наоборот.

Самые сильные и стабильные структуры фан-клубов бренда – это «сети», чьи филиалы основаны на тесных личных связях. Следует приветствовать сети и предоставлять возможность членам клуба создавать множество межличностных связей.

Пример: Музей Harley-Davidson приветствует личные связи посредством таких программ, как «Стена заклепок» (Rivet Wall), где люди могут заказать заклепки с гравировками, которые встраиваются в декоративные стены вокруг музейной территории. Посетители, видя собственные заклепки и заклепки других, начинают общаться друг с другом, и это часто становится началом дружбы.

Фан-клубы бренда извлекают пользу из конфликтов и контрастов, а не из любви.

Клубы имеют внутреннюю политику: «группы внутри» нуждаются в «группах снаружи», на контрасте с которыми можно определять себя. Чтобы укрепить единство группы, создайте ощущение контраста, конфликт и границы.

Пример: Кампания за настоящую красоту, проведенная фирмой Dove, породила «настоящих женщин» (не слишком симпатичных, стареющих, крупных, худых), которые объединились в товарищества по всему миру, чтобы оказать сопротивление идеалам красоты, навязанным индустрией.

Фан-клубы сильнее всего, когда все его члены – а не только лидеры – имеют свои роли.

В сильных клубах все играют значимую роль. Среди этих ролей – Учитель (делится знаниями с другими членами клуба), Встречающий (приветствует новых членов) и Рассказчик (распространяет историю клуба по всей группе).

Чтобы культивировать прочный клуб, убедитесь, что его члены могут принять новые или сменить старые роли, когда меняется их жизнь.

Пример: Церковь Сэддлбэк в округе Ориндж в Калифорнии постоянно отслеживает потребности членов своего сообщества и создает новые подгруппы по интересам (например, группы по личному финансовому планированию), чтобы люди оставались вовлечены в миссию.

Социальные сети – это только инструмент, а не стратегия вашего сообщества.

Многие сетевые взаимодействия поверхностны и преходящи, они размывают сообщество в целом. Поэтому используйте сетевые инструменты избирательно, чтобы поддерживать потребности фан-клуба вашего бренда.

Пример: Компания L'Oréal использует онлайн-инструменты (например, блоги) только с определенными брендами, такими как общедоступный бренд Garnier, члены фан-клуба которого ценят социальные взаимодействия и воспринимают себя как людей, борющихся за исправление мира.

Стратегия фан-клуба Harley также поддерживалась радикальной реструктуризацией организации. Вместо функциональных подразделений появились руководящие команды, разделяющие ответственность за принятие решений по трем требованиям: создать потребность, производить продукт и предоставлять поддержку. Затем компания учредила обособленную организацию, отчитывающуюся непосредственно перед президентом, чтобы формализовать и подпитывать отношения с фан-клубом с помощью членского клуба Harley Owners Group (H.O.G.). В результате появления этой организационной структуры действия по развитию фан-клуба осуществлялись не исключительно на маркетинговые средства, но на средства всей компании. Эти расходы рассматривались как инвестиция в успех бизнес-модели.

Фан-клуб бренда существует для того, чтобы служить бизнесу.

Фан-клуб бренда существует, чтобы служить людям, которые в нем состоят.

Менеджеры часто забывают, что потребители – это люди с множеством различных потребностей, интересов и задач. Бренд, опирающийся на фан-клуб, строит приверженность бренду не путем проведения сделок купли-продажи, но помогая людям реализовать свои потребности. В отличие от предположений маркетологов, потребности, которые может удовлетворить фан-клуб бренда, – это не только приобретение статуса или новой идентичности за счет причастности к бренду. Люди вступают в клубы по множеству разных причин: чтобы ощутить эмоциональную поддержку и ободрение, чтобы найти способы вносить свой вклад во что-то хорошее, чтобы развивать свои интересы и способности и т. д. Фан-клубы брендов для их членов – это средство для достижения цели, а не цель сама по себе.

Бренд Outdoorseiten – пример того, как, наоборот, потребность клуба может взрастить бренд. Европейский веб-сайт outdoorseiten.net появился как место, где собирались любители пеших походов; там они обменивались информацией о своем увлечении. Куда можно пойти в поход с детьми? Какая обувь больше подходит для гористой местности? Участники сайта общались, чтобы получить доступ к ресурсам и навыкам, которые были необходимыми для воплощения их целей. Наконец, сообщество создало свой собственный бренд Outdoorseiten – для палаток и рюкзаков. Бренд сообщества вырос не из необходимости выражать общую идентичность, но из желания удовлетворить специализированные потребности его членов.

Часто люди более заинтересованы в социальных связях, относящихся к бренду, чем в самом бренде. Они вступают в сообщества, чтобы построить новые отношения. Прямой пример того – социальная сеть Facebook; схожая динамика наблюдается в церквях и сельских клубах. Бренды «третьего места», такие как Gold's Gym и Starbucks, используют это, предоставляя людям места, где поощряется такое общение. В таких случаях верность бренду – это награда за то, что бренд реализовал потребность этих людей в общении, а не за импульс сформировать сообщество.

Здоровые сообщества строятся не на репутации бренда, но на понимании жизни его членов. Фирма Pepperidge Farm выучила этот урок, когда ее первая попытка создать сообщество – веб-сайт с играми для детей под брендом Goldfish – оказалась не очень успешной. Компания вернулась на шаг назад – от брендоцентричности к попытке определить области, где дети и родители действительно нуждались в помощи; команда Goldfish собрала тревожную статистику о депрессии и низкой самооценке у детей. Сотрудничая с психологом Керен Рейвич из Центра позитивной психологии в Университете Пенсильвании, менеджеры запустили онлайн-сообщество fishfulthinking.com. В нем легким языком были изложены академические исследования, касающиеся неудач, срывов и безнадежности, а также предоставлялась информация об учебных действиях и коммуникативных инструментах, чтобы родители могли помочь своим детям развить умение восстанавливаться после неудач и жизнерадостность. Маркетологу сложно поставить бренд на второе место, но это важно сделать, если цель – создать сильное сообщество вокруг бренда.