Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Постоянные адаптаторы непрерывно развивают свою коммерческую и операционную модель путем большого числа незначительных изменений. Компания McDonald’s, например, выгодно использовала такие факторы, как всплеск рождаемости в 1960‑х годах и рост числа молодых людей и женщин среди занятого населения, и предложила удобное и недорогое меню с богатым выбором. В 1970‑х и 1980‑х годах компания смогла предвидеть мегатренд глобализации и расширила присутствие на международном рынке. McDonald’s и сегодня продолжает развиваться: корректирует ассортимент в соответствии с новыми предпочтениями потребителей, открывает рестораны новых форматов, ускоряет адаптацию, продавая франшизы местным предпринимателям, обладающим большим опытом работы на рынке.

Компании-амбидекстры сохраняют баланс между управлением существующими активами и изучением новых возможностей даже после создания успешной бизнес-модели. Qualcomm Incorporated, например, остается успешной на фоне значительных изменений, происходящих в телекоммуникационной отрасли. Миссия компании – «разработка самых инновационных в мире беспроводных решений», и Qualcomm реализует ее с помощью бизнес-модели, основанной на вложении возврата от инвестиций в профильный бизнес для финансирования будущего. Первые инновации в стандарте сотовой связи (множественный доступ с кодовым разделением, или CDMA) позволили компании создать лицензионный бизнес мирового масштаба. Прибыль от него Qualcomm реинвестировала в разработку микропроцессора для мобильных телефонов – и это направление также обеспечило компании успех на международном рынке. Сегодня компания инвестирует прибыли, поступающие из этих двух направлений бизнеса, в НИОКР, а также во внешние партнерства, финансируемые через венчурное подразделение Qualcomm Ventures.

В зависимости от рыночных условий доля каждого из сегментов в совокупном объеме продаж меняется. На основе этих данных компания модифицирует портфель активов и перекалибровывает соотношение различных направлений бизнеса. Подход ЗМ к стратегическим приобретениям и продажам активов отражает общие тенденции спроса. Например, в 1996 году 3М выделил в самостоятельное подразделение бизнес по производству фоточувствительной пленки в преддверии развития технологий цифровой печати. Конгломерат покупает активы, прогнозируя будущие тенденции роста: например, в 2010 году 3М приобрел компанию Cogent Systems, занимающуюся производством автоматизированных дактилоскопических идентификационных систем. Такое изменение портфеля в сочетании с жестким финансовым управлением позволяет 3М на протяжении последних пятидесяти пяти лет значительно увеличивать ежегодные выплаты дивидендов акционерам и свыше десяти лет удерживать уровень операционной маржи намного выше 20 %.

Компании – «потрясатели основ» предпочитают сами инициировать изменения в отрасли, а не становиться их жертвой. Amazon.com постоянно внедряет революционные инновации, даже если они оказываются едва рентабельны. Почему она это делает? Именно потому, что она непрерывно реинвестирует ресурсы в свое будущее: например, в холодильные склады для продовольственных товаров, в сервисы доставки в тот же день в городских центрах, серверы и средства анализа данных. Обеспечив себе непоколебимое лидерство на книжном рынке, компания не стала почивать на лаврах. В 2007 году она сама совершила прорыв в книжной индустрии, выпустив серию устройств для чтения электронных книг. К 2010 году продажи электронных книг превысили продажи печатных. Что же дальше? Amazon.com продолжает успешно развиваться благодаря способности выявлять и оптимальным образом использовать только зарождающиеся долгосрочные тренды и одновременно создавать и устанавливать стандарты для новых рынков. И инвесторы ценят это: в 2014 году коэффициент Р/Е Amazon.com превысил 200 по сравнению со среднерыночным показателем, составлявшим от 10 до 20.

Рисунок 6–7. Модели упреждающей трансформации

Компании «менеджеры активов» управляют портфелем бизнес-единиц, постоянно переключаясь между ними. Промышленный конгломерат 3М, например, владеет более чем тридцатью пятью бизнес-подразделениями в пяти сегментах, по каждому из которых ведется учет.

Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, – популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше 1 млрд долл. США и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от 250 млн до 1 млрд долл. США. Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew – лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару – на американский и канадский рынки приходится только 50 % продаж [205] 1. Hugh Johnston, «Geared for Growth», веб-сайт PepsiCo, 21 февраля 2013, www.pepsico.com/Download/CAGNYWebdeck.pdf . Обсуждение компании PepsiCo в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Индрой Нуйи (генеральным директором PepsiCo) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). .

Из‑за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой предсказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).

В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию.

PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место [206] Ted Cooper, «PepsiCo Shows Why Frito-Lay and Pepsi Are Better Together», Investing Commentary, Motley Fool, 13 января 2014, www.fool.com/investing/general/2014/01/15/heres-why-pepsico-is-positionedbetter-for-2014-th.aspx ; PepsiCo, «Quick Facts», PepsiCo website, August 22, 2013, www.pepsico.com/Download/PepsiCoQuickFacts.pdf . . В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.