Саймон Синек - Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Спросите лучших продавцов о том, что необходимо, чтобы стать отличным продавцом. Они всегда ответят, что помогает то, когда вы сами действительно верите в продаваемые продукты. Что общего имеет вера с карьерой продавца? Это просто. Когда продавцы действительно верят в свои товары, тогда их слова становятся аутентичными. Когда вера входит в баланс, от продавца источаются эмоции. На такой аутентичности, которая помогает построить взаимоотношения, основаны все лучшие торговые организации. Взаимоотношения помогают добиться доверия. А с доверием приходит преданность. Отсутствие сбалансированного золотого круга ведет к отсутствию аутентичности, что означает отсутствие прочных взаимоотношений, что в свою очередь означает отсутствие доверия. И вы снова возвращаетесь к продажам, основанным на цене, уровне обслуживания, качестве и характеристиках продукта. Вы снова становитесь как все. Хуже того, не имея аутентичности, компании обращаются к манипуляциям: игры с ценами, промоутерские мероприятия, давление, запугивание, страх – выбирайте. Эффективно? Конечно, но только на короткий срок.

Аутентичность не является обязательным требованием для успеха, только если вы не хотите продолжительного успеха. Снова возвращаемся к вопросу «ПОЧЕМУ?». Аутентичность – это когда вы говорите и делаете то, во что действительно верите. Но если вы не знаете, «ПОЧЕМУ?» организация или продукты существуют (за исключением того, ЧТО вы делаете), то становится невозможным узнать, соответствуют ли ваши слова и действия вашему ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?». Без ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» любая попытка добиться аутентичности почти всегда будет неаутентичной.

После того как у вас появилась ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы дисциплинированны и ответственны за ваши собственные ценности и руководящие принципы и последовательны во всех ваших словах и поступках, последним шагом станет расставить все это в правильном порядке. Точно так же как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше, просто изменив порядок подачи информации, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы измените влияние сообщения. Вопросы «ЧТО?» очень важны – они представляют вещественное доказательство ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», – но вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте. Вопрос «ПОЧЕМУ?» обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться во всех историях и примерах в этой книге, начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» имеет сильное и длительное влияние на результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» вдохновляет людей на действия.

Роллину Кингу, бизнесмену из Сан-Антонио, пришла в голову идея действовать по образцу компании Pacific Southwest из Калифорнии и применить этот опыт в Техасе – основать авиакомпанию, которая бы совершала ближние рейсы между Далласом, Хьюстоном и Сан-Марино. Он только что пережил длительный и неприятный развод и обратился за помощью в осуществлении своей идеи к одному человеку, которому он доверял. Это был пьющий, непрерывно курящий адвокат по делам о разводе Херб Келлехер.

Кинг и Келлехер практически во всем являлись противоположностями. Кинг, будучи экономистом, был невероятно груб и неуклюж, в то время как Келлехер был общителен и мил. Сначала Келлехер назвал идею Кинга дурацкой, но к концу вечера Кинг успешно вдохновил его своей мечтой, и Келлехер согласился подумать. Тем не менее потребовалось четыре года, для того чтобы самолет Southwest Airlines совершил первый полет из Даллас Лав Филда в Хьюстон.

Southwest Airlines являлась первооткрывателем в индустрии – новая авиакомпания скопировала даже название. Но эти новички не были первыми в Техасе – Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже существовали на рынке штата Техас, и никто из них не собирался уступать свое место. Но новая Southwest Airlines создавалась не с целью стать просто авиакомпанией. Она была основана, чтобы бороться за причину. Ее создатели просто использовали для этого авиакомпанию.

В начале 1970-х только 15 процентов всех пассажиров летали на самолетах. В этот период рынок был достаточно мал, чтобы распугать большинство конкурентов крупных авиакомпаний. Но Southwest Airlines не интересовало конкурирование с кем-либо за 15 процентов пассажиров. Эту компанию волновали остальные 85 процентов. И если вы тогда спросили бы их, кто являлся их конкурентами, они бы ответили: «Мы конкурируем с автомобилями и автобусами». Это значило: «Мы боремся за обычных людей». Это то, ПОЧЕМУ они создали авиакомпанию. Это являлось их причиной, их целью, их поводом для существования. То, КАК они подошли к созданию своей компании, было не стратегией, разработанной на основе дорогостоящего консультирования по вопросам управления. Они не предпринимали лучших действий, как другие компании. Их основополагающие принципы и ценности происходили непосредственно из их вопроса «ПОЧЕМУ?» и имели более здравый смысл, чем что-либо другое.

В 1970-х полеты стоили очень дорого, и если компания Southwest Airlines планировала завоевать преданность обычных людей, ей было необходимо сделать цену на билеты дешевой. Это было обязательным условием. В то время как авиаперелеты были слишком сложными при зависимости цены от времени бронирования, компании Southwest Airlines необходимо было стать простой. Простота являлась обязательным условием, для того чтобы услуги компании стали доступными для оставшихся 85 процентов населения. В то время компания предлагала две ценовые категории: ночь/выходные и день. И это все.

Дешевые, приятные и простые авиалинии. Вот КАК они действовали. Это то, как они собирались завоевать цель, связанную с простыми людьми. Результат их действий воплощался в реальность в их словах и поступках – их продукте, сотрудниках, культуре и маркетинге. «Сейчас у вас есть свобода перемещения по стране», – заявляла компания в своей рекламе. Это гораздо больше, чем просто слоган. Это причина. И это причина, ищущая последователей. Те, кто смог установить связь с Southwest Airlines, те, кто считал себя обычными американцами, сейчас имели альтернативу крупным авиакомпаниям. И те, кто верил в то же, что и компания Southwest Airlines, стали невероятно преданными ей. Они чувствовали, что компания обращалась непосредственно к ним и говорила для них. И, что более важно, они чувствовали, что перелеты с этой авиакомпанией соответствовали их личностным характеристикам. Преданность клиентов не имеет ничего общего с ценой. Цена являлась всего лишь одним из способов, с помощью которых авиакомпания реализовала свою цель.