Саймон Синек - Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».

А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?

В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю , это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую , что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют , являются верными?

Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю , что это правильно». Когда вы знаете , что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.

Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.

Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.