Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцией».

Далее Деминг детально рассматривает проблему изучения потребительского спроса, которую иллюстрирует в терминах двусторонней связи между производителем и потребителем – настоящим и будущим. И все это содержится только во вводной части его лекций!

Совершенно недвусмысленно Деминг высказывается относительно преобладающей важности потребителя:

«Кто определяет качество? Это делает потребитель: только он может решить, что покупать!»

Далее Деминг говорит о таком понимании качества, при котором продукция «вызывает удовольствие», «услаждает» потребителя. Те же самые слова применимы в контексте расширенного понимания того, что означает слово «потребитель». Конечно, ситуация в этом случае до некоторой степени иная: наш внутренний потребитель может не иметь возможности выбора брать или не брать то, что мы ему поставляем. Но если качество того, что мы ему поставляем, вызывает у него наслаждение, он определенно испытывает большее удовольствие и гордость от того, что он, в свою очередь, поставляет своему внутреннему пользователю. Подобным же образом качество всей нашей работы определяется тем, что мы получаем от других:

«В процессе работы люди часто оказываются беспомощными из-за предшествующих ошибок и дефектов».

Понимание существенной взаимообусловленности в структуре «потребитель – поставщик» заставляет нас прийти к пониманию того, насколько серьезные последствия может иметь любая содержащая дефект или неправильно спроектированная часть системы:

«Проблема в ходе выполнения какой-либо операции может воздействовать на все, что случится после нее».

Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих последующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трайбусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» ( The Germ Theory of Management ).

Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, поломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «выше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим источником различных поставщиков. Однако нельзя достигнуть практических результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить, только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих стадиях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует Билла Шеркенбаха:

«Поиск “выше по течению” – мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов» («Выход из кризиса», стр. 310).

Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бесполезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют прямое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры, подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера; ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых работниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих дорожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Деминга в Вашингтоне. Как говорит он сам:

«Избыточные затраты, издержки – это не причины, они сами вызываются причинами».

Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудовлетворительным результатам любого сорта.

Почему правительство, которое усиленно борется с преступностью, вандализмом, хулиганством на стадионах, наркоманией, замусориванием улиц и прочими проявлениями поведения людей, страдающих от неудовлетворенности и беспокойства, не начнет активнее интересоваться причинами этих проблем, чтобы предотвратить их появление? Почему оно пытается подавить их лишь с помощью страха суровых наказаний и штрафов?

Цикл Деминга, дающий нам ориентиры на пути к улучшениям, известен также как «цикл Шухарта», «цикл PDCA» и «цикл PDSA». Деминг ссылается на него как на цикл Шухарта, поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. Японцы обычно называют его циклом Деминга, и точно так же будем называть его мы. Что касается аббревиатур, более распространен вариант PDCA («планируй – делай – проверяй – воздействуй»), хотя Деминг предпочитает PDSA («планируй – делай – изучай – воздействуй»).

Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:

1. Разработка допусков (техническое задание, технические условия, спецификации) для всего, что требуется.

2. Производство продукции, удовлетворяющей допускам.

3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия допускам.

На стр. 44–45 Шухарт указывает, насколько именно такая последовательность стадий важна для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру – основанному на точной науке. Во втором мире, который, к несчастью, некоторые люди смешивают с первым, упомянутые три шага могли бы не зависеть друг от друга. Как говорит Шухарт,

«один мог бы определить, чего он хочет, другой мог бы взять эти требования как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он допускам. Замечательно простая картина!»

Шухарт преобразовал прямую линию на рисунке 26 в окружность, которую отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого же круга многое можно узнать из результатов контроля, дабы улучшить допуски на то, что на самом деле требуется. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.