Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Три стадии этого цикла – «допуски – производство – контроль» – не очень далеки от первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA. Версия цикла, приведенная в книге «Выход из кризиса», имеет четыре стадии, однако третья и четвертая стадии – это скорее результат разделения «контроля» («проверяй» или «изучай») на два шага (которые мы можем назвать «наблюдение» и «анализ»), нежели включения в цикл стадии «воздействуй». Как и в случае с циклом Шухарта, цикл Деминга представлен в виде, дающем понять, что последовательность шагов будет повторяться в лучшей форме, если использовать знания, накопленные на предшествующей стадии. По мнению профессора Джорджа Бокса [40], процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), представленный на рисунке 28, тесно связан с циклом Шухарта и этой версией цикла Деминга.

В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление цикла, включающее в качестве четвертого этапа «воздействуй». Рисунок 29 – это копия его собственной версии, которую он нарисовал во время семинара. Как это свойственно Демингу, он дает ей исчерпывающее описание буквально в нескольких словах. Два момента, достойных особого внимания, таковы:

1. Деминг рекомендует, чтобы шаг 2 (обычно называемый «делай») проводился в масштабе, достаточном для получения полезной информации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела не пойдут удачно.

2. За шагом 4 («воздействуй») может последовать еще один круг, с использованием полученных знаний или в связи с намеренно измененными требованиями (чтобы узнать еще больше), или, наоборот, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить план.

Уже знакомая нам характерная черта работ Деминга – это его способность сконцентрировать внимание на идее, вполне соответствующей здравому смыслу, но которой мы все же не склонны следовать в реальной жизни. Кто может отрицать, что цикл Деминга в логично завершенной форме суммирует метод введения изменений и улучшений практически любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда только знакомились с новыми предметами, сейчас ставшими частью нашего образа жизни, работы или игры? Я думаю, нет. Как много из того, что вы сделали сегодня, было сделано тем же способом (который вы изучили, может быть, много лет назад), без единой мысли о возможных улучшениях?

На рисунках 30 и 31 представлено предложенное Яном Грэхемом [41](мой коллега по Британской ассоциации качества; мы вместе участвовали в представлении многих работ Деминга) сравнение того, что должно было бы случиться, с тем, что случается на самом деле.

Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рисунке 31, а совсем не ту, что показана на рисунке 30? Я думаю, это происходит потому, что мы были воспитаны в духе принципа «делай». Делание – «продуктивно», в то время как планирование, проверка и изучение «непродуктивны». Делая что-либо, мы ощущаем продвижение, в то время как при планировании, обдумывании, обсуждении и изучении у нас возникает чувство, будто мы еще и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние нашего общества, ориентированного на практические результаты: каждый может предложить какие-либо меры для оценки того, что было сделано, в то время как спланированное оценить очень и очень нелегко.

Наше ориентированное на результат общество также оказывает огромное давление на нас в смысле необходимости быть всегда и во всем правыми – или (что представляется более важным) казаться всегда правыми. Часто ли нам приходится слышать, чтобы политический деятель признавался или каялся (видите, даже эти слова кажутся уничижительными!) в том, что он был не прав? Однако весьма примечательно, когда две или более политических партий, часто противоположного толка, оказываются все время правыми. И если политик действительно признает, что он был не прав, пресса обрушится на него, как метафорическая груда камней. Политиков – даже тех, к которым испытывают неприязнь, – уважают за их приверженность принципам, пусть и считая порой, что они не правы.

К тому же из-за нашей привычки к образу жизни, соответствующему второму из предложенных Грэхемом рисунков, «тушение пожаров» – весьма уважаемый род деятельности. И действительно, на этом деле многие люди сделали себе карьеру. Но мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.

Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма «производство, рассматриваемое как система», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для проверки, изучения, а также соответствующих действий и планирования в целях дальнейших улучшений. Другой пример – диаграмма со стр. 168 «Выхода из кризиса», которая не просто подобна одному из ранее приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший способ производства представлен в виде линии (см. рис. 32), а новый – в виде круга (см. рис. 33).

В этом цикле присутствуют четыре следующих шага:

1. Разработай продукт.

2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.

3. Поставь его на рынок.

4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «непотребители» не обнаружили его.

И конечно, шаг 4 ведет к новому шагу 1: перепроектируй продукт, и цикл начнется снова.

Другой пример такого цикличного мышления появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение «опыт ничему не учит, если он не анализируется с помощью теории» (см. гл. 16).