Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».

Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, – особенность, отличающая японскую практику от нашей. На странице 85 своей книги Билл Шеркенбах приводит цитату из январского выпуска Automotive Industries (1985 г.):

«В типично японской манере завод NUMMI [42]во Фримонте стартовал чрезвычайно медленно. Первые несколько недель целая линия работала только час или два в день. Это продолжалось и большую часть следующих 6–10 месяцев, прежде чем был достигнут запланированный уровень выпуска продукции, и все это время продолжалось интенсивное обучение».

И затем комментирует:

«Многие представители менеджмента могли бы сказать, что это пример плохого ведения дел и что, установив оборудование, следовало приступить к получению отдачи от своих вложений». Теперь, по истечении пяти лет, успех завода во Фримонте вполне упрочился, если не сказать больше».

Некоторое время назад я беседовал с одним из продавцов автомобилей Nissan о японском подходе к бизнесу, и в нашем разговоре проскользнуло упоминание о цикле Деминга. В конце разговора мой собеседник сказал, что наше обсуждение прояснило для него некоторые вопросы, в течение многих лет удивлявшие его. Раньше этот человек продавал автомобили компании British Leyland, и в это время компания Nissan вдруг начала скупать подержанные малолитражные машины (включая разбитые) и отправлять их в Японию. По словам этого продавца, количество машин, о которых шла речь, измерялось не в дюжинах, а в тысячах. И он никак не мог понять, зачем это делалось. Я спросил его, что он думает о модели Nissan Micra, вышедшей на рынок примерно через четыре года после того, как в Японию были вывезены старые машины. Мой собеседник ответил, что Micra – одна из ведущих машин в своем классе. Теперь он наконец понял, почему это так: частью процесса планирования был детальный анализ всех скупленных автомобилей.

Очевидный парадокс в подходе Деминга к менеджменту, берущий свое начало в статистическом образе мышления, – это существенный акцент на ограниченные возможности числовых показателей. Однако для большинства людей слово «статистика» не означает ничего большего, чем просто числа. Мы уже знакомы с чрезвычайно емким высказыванием Ллойда Нельсона:

«Наиболее важные числа, требуемые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и неопределимы».

И даже если наши показатели – не неизвестные величины, то Деминг напоминает нам предупреждение профессора Джона Тьюки:

«Чем больше вы знаете о том, что с некоторыми числовыми показателями что-то не так, тем более полезно это для вас».

(Чтобы лучше понять это, вспомним, что оценки скорости света, упомянутые в главе 7, на самом деле говорят об интервале , а не о точном значении.) Сам Деминг, касаясь в высшей степени противоречивых и вводящих в заблуждение данных о крупнейших источниках валютных поступлений (глава 1), говорит:

«Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать; сами по себе они бесполезны».

М. Дж. Морони, автор работы Facts from Figures (единственная книга по статистике, которую когда-либо читали почти все), предупреждает нас:

«Слова “figure” и “fictitious” происходят от одного латинского слова “fingere” [43]. Помните об этом!»

Я мог бы и продолжить. Но вместо этого, если вы хотите и дальше рассматривать явные расхождения, я отсылаю вас к забавному буклету Джона Бибби «Квоты, проклятые квоты и…» ( Quotes, Damned Quotes, and …).

Авторы всех приведенных цитат, включая самого Деминга, – статистики. Чего же они добиваются? Сделать самих себя безработными? Некоторые могут интерпретировать утверждение Деминга из главы 7 относительно того, что «истинного значения не существует ни для чего», именно таким образом. И подобным же образом – цитату из главы 18: «Если говорить об эмпирическом наблюдении, такой вещи, как факт, не существует».

Некоторые представители менеджмента, по-видимому, слишком увлекаются числами: «Не беспокойте меня до тех пор, пока не сможете предоставить каких-либо чисел». В наши дни предполагаемой революции в качестве многим статистикам, работающим в промышленности, приходится слышать:

«Покажите мне, как измерять качество» или «Покажите мне, как измерять производительность». К сожалению, «меры для оценки производительности в чем-то подобны статистике несчастных случаев: они говорят вам о количестве происшествий в домах, на дорогах, на рабочих местах, но не говорят о том, как уменьшить частоту происшествий».

Другая часто приводимая в этой связи цитата: «Если вы не можете измерять что-либо, то вы не можете этим управлять». Деминг довольно кратко и четко отвергает этот тезис: «Совершенно неправильно! Нонсенс!»

Источником восьмого из четырнадцати пунктов («избавьтесь от страхов») было осознание Демингом того, что страх гарантирует представление неверных результатов (см. главу 26). Числа, так же как и страх, во многих случаях стали оружием современного менеджмента. Числовые показатели действительно часто используют для того, чтобы породить страх. Особенно это касается тех методов менеджмента, к которым Деминг питает наибольшее отвращение: управления по целям, условных числовых показателей, системы аттестации и ранжирования, школьных оценок.

В то время как часть менеджеров и руководителей во всем полагаются на числовые показатели, рядовые сотрудники скептически относятся к статистике и, следовательно (как я полагаю), к самим статистикам. Отсюда вытекает традиционное мнение о возможности доказать при помощи статистики что угодно, а также знаменитое высказывание о трех видах лжи [44]. Скептицизм по отношению к статистике (часто он не так уж и необоснован) придает весомость требованию более широкого понимания и использования операциональных определений, которые как абсолютная истина (le mot juste) должны избавить нас от двусмысленностей (намеренных или ненамеренных), порождающих такого рода неверие. Вспомним, что, по твердому убеждению Деминга, выделение Шухартом особой роли операциональных определений, а также его собственное внимание к этой проблеме в ранних лекциях в Японии были столь же важны, как работы японцев с вариациями и контрольными картами.

Цель данной главы – предостеречь читателя от попадания в ловушки, такие, как недостаточная внимательность к вопросам, для анализа которых неприменимы числовые показатели; «выдавливание» некоторых заведомо неадекватных показателей, если не удается получить реальные; использование чисел для тех целей, для которых они непригодны; неправильный анализ чисел; ложное толкование и ошибочное использование средних значений.