Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме (1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?» Ответ был таков:

«Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы».

В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным «запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и получение удовольствия и радости от работы очень существенны для исследований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач (хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей ходить «на цыпочках»).

Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.) был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера – совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кепта по вопросам переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с угольной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя вначале и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает Харвея Файерстоуна:

«Окружающие думали, что он спятил: он катался на шинах, наполненных воздухом, – ну и глупость же!»

Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!

Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом, компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом – всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически потеряла:

«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».

Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.

Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:

«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».

Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).

Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы [61].

Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.

Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.

И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!

«От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый».

На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:

«Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры сверху донизу» [62].

Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет: