Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Школа должна быть подобна лаборатории, процесс обучения в которой возбуждает и волнует».

Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия, возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет остальных, – дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!

Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от страхов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть «постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы служим»):

«Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль не плывет, а корабль не может плыть, пока капитан несчастлив».

В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают радость от своей работы и которые не получают ее.

В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики» менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, – такой, например, как аттестация персонала (управление по целям) и использование произвольных числовых показателей. В их основе лежат конфликт, конкуренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества «выигрывают все» (см. главу 15).

Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.

Поговорим о мотивации. Сейчас мы много слышим о мотивации сотрудников. Имеются различного рода программы, которые, на первый взгляд, нацелены именно на мотивацию: вовлечение персонала (Employee Involment, EI), группы для соучастия сотрудников в управлении (Employee Participation Groups, EPG), качество рабочей среды (Quality of Work Life, QWL). Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том, как мотивировать их.

Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет своей работой, – в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы – и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость – и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы ЕL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний, глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективными, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества» [59](мы рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стремление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелируется современным менеджментом, а также политическим и социальным окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы находимся в упадке. Ибо:

«Первейшее условие достижения любой цели, включая качество, – радость от работы».

На самом деле радость от работы, как и многие составляющие философии Деминга, – не новая, а скорее забытая идея. Но она пришла из весьма авторитетного источника. Мой коллега по Британской ассоциации Деминга профессор Дэвид Кэрридж из Абердинского университета указал на следующие строки из «Экклезиаста»:

«Не во власти человека и то благо, чтоб есть и пить и услаждать душу свою от труда своего. Я увидел, что и это – от руки Божьей» (глава II, стих 24).

«И если какой человек ест и пьет, и видит доброе во всяком труде своем, то это – дар Божий» (глава III, стих 13).

«Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому что это – доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него?» (глава III, стих 22).

(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)

Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной, нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счастливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?

Деминг полагает, что лишь 2 % управляющих и 10 % рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от работы? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте, как много процессов могло бы быть улучшено, если названные Демингом проценты были бы верны! Давайте пойдем дальше и представим, как обстояли бы дела, если бы четверть или половина управляющих и прочих сотрудников работали с удовольствием. Получилось бы нечто нереальное. Да, это можно назвать преобразованием. Но преобразованием именно в том смысле, в котором о нем говорит Деминг: «Преобразование, которое нужно для выживания».

И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины: