Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

И наконец, мы подошли к рассмотрению операции обрубки. Вспомним, что среднее процесса было настроено на значение, превышающее номинал, в силу той очевидной логики, что легче укоротить длинный пруток, чем удлинить короткий. Давайте смоделируем этот случай, предположив, что среднее значение процесса обрубки установлено на ВГД, и, если длина прутка оказывается больше, чем верхний допуск, тогда от него отрубается дополнительный отрезок, равный интервалу допуска (т. е. разности между ВГД и НГД). Конечно, это тоже весьма упрощенная модель, но результат очень интересный и достаточно хорошо согласуется с той реальной ситуацией, которая послужила поводом для настоящего рассмотрения.

Проблема, связанная с данной схемой, легко обнаруживается при рассмотрении двух рисунков. Распределение, соответствующее первой обрубке, представлено на рисунке 39. После того как сделана повторная обрубка для половины прутков, оказавшихся чересчур длинными, длины оставшихся прутков имеют распределение, показанное на рисунке 40.

Отсюда становится понятно, почему средние потери Тагути оказываются такими высокими (см. табл. 4). Для большинства прутков их длины оказываются близкими к границам допусков, и лишь для очень малого их числа вообще имеют место случаи, когда их длина оказывается близкой к номиналу. Другими словами, большинство прутков имеет длины, дающие максимальные значения функции потерь из всех возможных значений внутри диапазона допусков. В то же время практически отсутствуют прутки с длинами, дающими малый вклад в среднюю функцию потерь. Так же как и в предшествующем случае, для читателя должно быть очевидно, что это еще один случай, когда увеличение воспроизводимости процесса на самом деле лишь ухудшает положение дел.

Как мы видим, система, которая вполне приемлема с точки зрения удовлетворения требованиям допусков, дает плачевный результат в терминах функции потерь Тагути.

Как отмечалось ранее, на рисунке 41 показаны графики зависимостей средних потерь Тагути для всех примеров, которые мы исследовали в данной главе. Бросаются в глаза огромные различия, которые, однако, скрыты от нас, если мы удовлетворяемся лишь требованиями допусков (спецификаций).

В главе 3 мы уже упоминали о том, что учение доктора Деминга не выбито на скрижалях. В его основе лежит живая, динамичная и постоянно развивающаяся философия менеджмента, которая базируется на прочном, разумном и истинном фундаменте.

Книга Деминга «Выход из кризиса» была опубликована в 1986 г., когда автору было около 86 лет. Большинство людей совершенно не склонны обучаться или развивать новое учение после своего 86-летия, но Деминг, как я успел понять из многочисленных встреч с ним на протяжении последних лет, все еще учится, настроен на дальнейшее обучение и продолжает развивать мысли, зародившиеся у него еще в 20-е гг., когда он впервые узнал о фундаментальной работе Шухарта «О природе вариаций». На одном из последних семинаров я услышал следующее его высказывание:

«В последние три месяца я научился большему, чем в какие-либо другие три месяца моей жизни».

Личность Деминга – наглядная иллюстрация приверженности цели непрерывных улучшений, которую он сам же проповедует в первом из своих четырнадцати пунктов. Боюсь, что от сравнения с Демингом проиграло бы большинство из нас: к тому времени, когда люди достигают даже половины его возраста, мыслительный процесс нередко окостеневает.

Для некоторых людей даже те идеи Деминга, которые были высказаны им в последние годы, казались радикальными и амбициозными. Однако современный мир стал свидетелем многих перемен, как позитивных, так и негативных. И достаточно большие перемены за последние десять лет совпали с предсказанным в учении Деминга. С точки зрения философии Деминга, в основном происходили изменения к худшему. Поэтому, когда мы будем рассматривать последние результаты работ Деминга и его новые концепции, возможно, кажущиеся совершенно неприемлемыми для скептиков, давайте настроимся на открытое и по возможности позитивное восприятие, ведь Деминг так много раз оказывался прав! Совершенно верно, что, если бы мир мог измениться в том направлении, в котором желал Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, который предсказывают другие теории развития. Но:

«Ничего не произойдет без изменений».

И здесь мы адресуем слова Деминга ко всем, кто действительно могут слышать и воспринимать то, что он говорит:

«Ваша задача – управление изменениями, обязательными для создания нового климата».

Эта часть книги описывает новый климат.

Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в трудах Джурана или Кросби? [58]И можем ли мы найти это у самого Деминга ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выражении «гордость своей работой» – пункт 12 в сформулированных в начале 80-х гг. четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится о необходимости отмены аттестации персонала.

И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга начинались следующей фразой:

«Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие и радость от работы».

Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г. Деминг говорил:

«Цель менеджмента, его функция – дать возможность каждому получать удовольствие от его работы».

Месяцем позже в Денвере:

«Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы».

Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже ссылались в главе 9) мы слышим:

«Задача менеджмента – создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы».

Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга – это прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе обучения мы должны испытывать удовольствие: