Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Качество делается в зале заседаний совета директоров».

Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?

Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?

«Просто японцы делают это лучше».

Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это – более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться – и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.

Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат это делать в будущем? [60]Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!

Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10 % всех требуемых инноваций.

Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов. Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:

«Не потребность мать изобретения».

Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:

«Откуда бы ему о них знать?!»

Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого нововведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», – гласит пословица. Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления, микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без них. Мы обходились без всего этого – такова была наша жизнь. Мы, потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инноваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной – все равно из какого источника, – потребитель понимает, как она ему необходима. Если она доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обращается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников, то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще более очевидно – любой источник, не способный представить искомую инновацию, оказывается не у дел.

Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит? Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом его создать?

Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги. Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам труда – подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат – удушение инициативы и прогресса:

«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке».

(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков: атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа «делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть другого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности – те самые предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.