Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функциональной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что его работа – максимизировать выгоду своего подразделения, то этой компании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционного менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субоптимизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей компании и ее потребителям или «следуют за номером 1»? Нельзя делать то и другое одновременно.

И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе. В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система менеджмента включает и систему оплаты:

«Можете ли вы порицать кого-либо за максимизацию его собственного результата, если его ценят именно за это?»

Оплата труда продавцов по их личным показателям или по системе комиссионных – очевидный пример, несколько подробнее обсуждаемый в главе 29. Что и кто тогда стоит у продавцов на первом месте: их компания, они сами или ее потребители? Было бы чудесно, если бы всех их можно было удовлетворить одновременно. На обычном пути сие невозможно, тогда как это есть необходимое условие и естественное следствие нового метода.

Один из самых высоких барьеров – зачастую тот, который возникает между финансовыми и остальными подразделениями компании. Деминг озабочен негативным влиянием, которое часто связано с финансовыми подразделениями, в то время как они могли бы играть и позитивную роль:

«Слишком часто сотрудники финансовых подразделений компании просто сокращают затраты, полагая, что любые затраты слишком велики. Они могли бы внести настоящий вклад в нашу экономику, если бы изучили новую философию и присоединились к ней, чтобы помочь свершить требуемые перемены».

(См. также ссылку на слова Боба Стемпела в главе 25.)

Одержимость сокращением затрат ведет к тем же самым ошибкам применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас пункт 4 относительно внешних поставщиков. Деминг рассказывает об одной из своих учениц, которая хотела встретиться и часок поговорить с ним. Она собиралась прилететь из Чикаго в Нью-Йорк на один день, когда он читал там лекции. Деминг не видел никаких проблем в том, чтобы найти час для встречи, но видел проблему в ее перелете из Чикаго. Она прибывала в Нью-Йорк в 7.00 утра, следовательно, практически жертвуя сном. Деминг предложил ей прилететь более поздним рейсом. Но она сообщила, что компания, в которой она работает, настаивает на именно на этом рейсе, поскольку благодаря специальной договоренности компания получила возможность сэкономить 138 долл. по сравнению с обычным тарифом. Что, спрашивает Деминг, за потери влечет за собой эта экономия? Какие потери возникли бы, если бы девушка оказалась неспособной работать во время встречи, к которой стремилась? «Ей пришлось бы вставлять спички в глаза, чтобы они не закрывались».

Деминг вспоминает еще одну организацию, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться самыми дешевыми билетами, вносили в список, распространяемый в компании. В связи с чем Деминг несколько скептически произносит: «И это менеджмент?»

«Разрушайте барьеры между подразделениями». – Почему? – Обратитесь еще раз к примеру «Колоссальные финансовые преимущества сотрудничества» в конце главы 15 – он ответит на данный вопрос более красноречиво, чем любые слова.

Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывамик сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой, и следовательно, их исправление лежит за пределами возможностей рядовых сотрудников.

Это один из тех пунктов, которые отвергает критика прямо с порога. Действительно, что же плохого в лозунгах? И что ужасного в нескольких плакатах? Ведь плакаты должны нести полезную информацию. Очевидно, лозунги помогут встряхнуть память по поводу важных вещей, а значит, помочь в достижении большей общности мыслей и целей.

Конечно, все это могло бы оказаться верным. Так что же здесь имеет в виду Деминг? Давайте сделаем то, чего не делает критика, и подвергнем более тщательному анализу эти слова и принципы. Самое первое высказывание, объясняющее этот пункт, гласит:

«Исключайте цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к росту производительности ».

Я бы включил в приведенную выше версию три слова из более раннего варианта: «…без указания методов». Основные аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание или неверие в тот факт, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента, а не тех рабочих, к которым обращаются лозунги и плакаты.

Деминг исходит из того, что люди уже пытаются сделать все от них зависящее. И если даже вы не верите в это, то вряд ли ожидаете, что под влиянием таких управленческих трюков сотрудники начнут всё делать как следует. Плакаты и лозунги, о которых идет речь в этом пункте, вызывают раздражение тех, кто уже и так вложил в работу все что мог, к тому же их будут игнорировать все, кто и даже не пошевелились, чтобы прийти к улучшению. Такие призывы, как «Гордитесь своей работой!», унижают тех, кому этого не позволяет делать система (ведь они не могут повлиять на нее). Только там, где доминируют особые причины вариабельности , лозунги и плакаты могут помочь улучшениям – так об этом говорил сам Деминг:

«Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний, наверное, может стать некоторое поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариабельности».

Звучит здорово? Я надеюсь, что вы основательно прошлись по книге Деминга и читали не только эту страницу! В самом деле, некоторые подходы к повышению качества ошибочно концентрируются на особых причинах, и слишком мало – на общих причинах вариабельности.

Призывы вроде «Гордитесь своей работой!» в мире Деминга бессмысленны. В этом пространстве сами люди – это всегда лучшее, на что они способны . А вот в чем они нуждаются для совершенствования, так это в помощи, совете, обучении, а также в лучшей системе, внутри которой они работают, – другими словами, в лидерстве , описанном в главе 25. А как насчет «Делай это правильно с первого раза»? Много ли было толку от такого рода призывов для мастера в эксперименте с красными бусинами (глава 6)? Если бы только у работников была такая возможность! Но вместо этого им пришлось иметь дело с продукцией и системами, которые заведомо дефектны. Призывы (как это было в эксперименте с красными бусинами) могут даже включать в себя количественные цели, но мы воздержимся от их обсуждения до следующей главы. Некоторые плоды таких призывов перечислены на стр. 81. Также полезно было бы почитать извлечения из Бюллетеня военно-морских верфей (стр. 82), чтобы увидеть, сколько примеров там можно найти!