Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Следующая история относится к теме поощрительных схем оплаты труда и произвольных целей. В одной компании началась работа по внедрению программы статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) и в то же время устанавливалась поощрительная система оплаты. Примерно десять минут затрачивалось на измерение данных, проведение простых вычислений и нанесение точек на контрольную карту. Поощрение вводилось за то, чтобы проводить эту операцию не за десять, а за пять минут:

«Схема поощрения сделала бесполезной саму попытку ведения статистического управления».

Поощрительные выплаты, оплата по результатам труда включены в представленный ниже список порочной практики. Здесь может быть широкий разброс, но «в любом случае эффективность всецело определяется самой системой», – вспомним эксперимент с красными бусинами. Хотя, как вы могли видеть, не так уж невозможно «принудить» систему, но мы снова спрашиваем: какой ценой? Во всяком случае:

«Люди могут принудить систему, но вопрос в том, зачем им это надо?»

Это задача менеджмента – разрабатывать и совершенствовать систему так, чтобы она могла давать то, чего от нее хотят.

Попутно Деминг отмечает, что если бы в управлении по целям или управлении по результатам заключался секрет успеха, то его четвертая «смертельная болезнь» («перескакивание менеджеров с места на место») была бы вовсе не болезнью, а состоянием здоровья.

В дополнение к рассказанной выше истории о стимулировании продаж Брайан Джойнер потчует нас множеством других примеров последствий, обусловленных стилем менеджмента (назовем такой стиль «управление на основе контроля»), который критикуется в пункте 11. Я цитирую здесь его совместную с Питером Шолтесом работу «Всеобщее лидерство на основе качества против управления путем контроля» ( Total Quality Leadership vs Management by Control) :

«Существует, однако, оборотная сторона управления на основе контроля. Рассмотрим следующие примеры:

• Одна электронная фирма, как правило, отгружала 30 % своей продукции в последний день каждого месяца. Почему? Чтобы обеспечить месячный план по отгрузкам. Как? – Используя ускоренную доставку деталей со всех уголков страны, перемещая частично собранные приборы вперед по сборочной линии и время от времени пренебрегая стандартами качества.

• Другая фирма иногда отгружает недособранные приборы. А представители отдела послепродажного обслуживания затем путешествуют по всей стране, устанавливая отсутствующие детали. И снова месячный план по отгрузкам выполняется. Доходы, по крайней мере на бумаге, у фирмы есть.

• Одна химическая фирма сообщает, что она не может эффективно функционировать при предписанном ей уровне запасов, поэтому использует более высокий уровень запасов во все дни, кроме 30 июня и 31 декабря, когда проводятся инвентаризация и учет запасов. К этим дням запасы снижаются до предписанного уровня и как результат, по всей видимости, теряется двухдневное производство.

• Многие менеджеры ежегодно выторговывают себе легкие для выполнения планы, и затем им, конечно, удается их перевыполнять. Некоторые менеджеры подают в качестве предложений показатели, которых они скрытно достигли задолго до начала переговоров.

• Продукция, произведенная сверх плана, накапливается впрок, с тем чтобы ее можно было использовать в любой день.

• В одной таверне часы останавливались в 2.00 ночи, чтобы не превысить установленного времени закрытия».

И наконец:

«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше».

Между прочим, я слышал, как Деминг описывал Советский Союз в качестве «лидера по использованию целей и метода управления по целям», но я совершенно уверен, что он полагает, что Запад старается догнать чемпиона. Также Деминг упоминает одну компанию, описанную в книге Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» ( In Search of Excellence ). Эта компания всегда отгружает около 30 % ежемесячного выпуска в последний день отчетного месяца. (Та ли это компания, о которой рассказывали выше Брайан Джойнер и Питер Шолтес, я не знаю.)

Многое из того, что здесь обсуждалось, и некоторые дополнения обобщены в таблице сравнения порочной и эффективной управленческой практики. Эту таблицу Деминг распространяет среди участников своих семинаров в течение последнего года или двух. Он не оставлял ни малейшего сомнения по поводу своего толкования этих терминов. Порочная практика реактивна и достигается посредством навыков, – она не пользуется ни знаниями, ни теорией, ни разумом:

«Сегодняшний менеджмент в своей основе – просто рефлексивные действия».

Характеризуя стиль менеджмента, основанного на порочной практике, Деминг находит и другие слова, – это, как мы уже слышали, «выход из положения для ленивых». Эффективная практика может появиться только там, где изучают и используют теорию менеджмента. Таблица сравнения порочной и эффективной практики заслуживает того, чтобы ее воспроизвели полностью; естественно, при этом неизбежно частичное повторение материала, с которым мы уже ознакомились.

Пункт, касающийся отчета о проблеме и о ее разрешении, – относительно новое дополнение этой таблицы:

«Это выглядит как менеджмент. Но это не так: это разрушение».

Те, кто хоть однажды посетили четырехдневный семинар Деминга, должны знать, что пункт 11 – это один из пунктов, которые Деминг обсуждает с воодушевлением. Из списка, озаглавленного (словами самого Деминга) «Такой вздор!», я могу выделить следующее, относящееся к управлению по результатам:

1. Как мы вспоминали в главе 20, существует гораздо больше людей, которые измеряют производительность, чем тех, кто хоть что-то делает ради нее.

2. Майрон Трайбус часто описывает управление по результатам как «управление автомобилем с помощью зеркала заднего вида» [90].

3. Насколько же абсурдно думать об измерении эффекта или результативности наших затрат на образование.

И будьте настороже, если ваш местный полицейский участок введет систему нормативов. Деминг показывает заголовок из одной газеты: