Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

На одном из предприятий по производству ядерных материалов случалось в среднем по двенадцать серьезных аварий в год. Высшее руководство решило, что эту долю следует сократить вдвое (целью должно было стать шесть серьезных аварий в год!). Что же сделал менеджмент на местах? Менеджеры привлекли сторонних исполнителей для выполнения опасных работ. Аварии, в которых не пострадали штатные сотрудники, не должны были включаться в отчеты. Сторонние работники были не так хорошо подготовлены, как штатные сотрудники, но аварии с их участием не фигурировали в данных. На одном предприятии было два смертельных случая, но в отчетности не сообщалось ни о каких инцидентах.

Другую компанию также посетила «великая» идея: ее сотрудники должны были получать премию в 300 долл., если не будет происходить никаких инцидентов. Как вы догадались, ни одного инцидента зарегистрировано не было. Были люди, которые ходили на костылях или в гипсе. Но официальные данные свидетельствовали, что число травм равнялось нулю.

В обоих случаях создавалось впечатление , что данные по травматизму улучшались, словно по мановению волшебной палочки. Мне интересно, верил ли кто-либо в эти данные? В действительности сокрытие фактических данных было вредно, поскольку проблемы, ставящие под угрозу жизнь и здоровье, теперь игнорировались, и положение только ухудшалось, в то время как менеджеры поздравляли друг друга с успехами.

Недалеко ушли от вопроса об инцидентах и некоторые авиакомпании, видимо, выплачивающие премии своим механикам, когда они выполняют работы по обслуживанию и ремонту вовремя. Хотелось бы вам летать такими самолетами? Полагаю, нет.

На одном семинаре в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, профессор Джон Уитни вспомнил то время, когда он был менеджером на складе. Его поощряли за снижение доли потерь с 4 % до 1 %. Доля потерь – это часть товаров, которые лежали на полках склада, но покинули его без оплаты. Стимулом служила премия в 30 % в случае, если Джон достигал этой цели, испытательный срок – если нет, и увольнение – если до цели слишком далеко. Неудивительно, что Джон решил, что его высший приоритет – снижение этой самой доли потерь. Он насчитал 50 вариантов того, что мог бы сделать, включая наем дополнительной охраны (чтобы пресекать воровство) и хранение гораздо меньшей номенклатуры предметов, которые относительно быстро портятся (например, фруктов). Затраты подскочили, удовлетворенность клиентов упала, но Джон добился-таки своей цели и получил премию.

Брайан Джойнер рассказывает об одной компании, входящей в список лучших компаний Америки в области управления. Но даже у прекрасно управляемых компаний бывают хорошие и плохие годы. В конце одного из таких «неурожайных» лет менеджмент здорово нажал на продавцов, чтобы побудить их продавать так, как они никогда не продавали раньше. Свой нажим менеджеры сдобрили смесью угроз и поощрений, и у них получилось. Настал впечатляющий месяц, наилучший за всю историю фирмы. Шампанское лилось рекой.

Но потом начались проблемы. Производственный отдел не ожидал столь внезапно возросших объемов. У них не хватало мощностей даже после введения значительного сверхурочного времени. Обещанные продавцами даты поставки начали увеличиваться. Поставщики были ввергнуты в хаос поступлением существенно возросших объемов заказов, которые требовалось было выполнить немедленно.

У компании была автоматизированная система прогнозирования. Реагируя на очевидную огромную волну спроса, система прогнозирования предсказала сказочное будущее. Высшие руководители решили купить новый завод, чтобы справиться с этим новым бизнесом.

Но что же случилось с продажами в следующем месяце? Конечно, они резко упали. Титанические усилия продавцов истощили этот рынок. Потребители поторопились заключить сделки, которые при нормальном ходе дел они заключили бы в течение нескольких ближайших недель. Портфель заказов был исчерпан. Многие продавцы, работавшие по системе нормативов, подумали, что неожиданный «навал» на покупателей иногда может сработать. Но теперь это оказалось неэффективным.

Производственники вдруг обнаружили, что у них избыточные мощности. Поставщики, настроившиеся на рост производства, должны были внезапно остановиться: избыточные запасы и незавершенное производство взлетели до небес.

Да, продавцы совершили насилие над системой в последний месяц финансового года, но какой ценой? Вспомним утверждение из главы 8:

«Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах».

Деминг рассказывает о похожем случае на складе в Миннеаполисе, возникшем в связи с новой схемой стимулирования продаж. За достижение цели была назначена огромная награда, настолько большая, что продавцы, приближаясь к концу требуемого периода времени, склоняли потребителей к тому, чтобы они покупали те вещи, которые им не нужны, говоря, что всегда смогут вернуть их. И те покупали. Результат? Продажи росли, платежи росли, возвраты росли, доходы падали. На это ушла масса денег, когда были приняты во внимание время и документооборот, связанный с оформлением возвратов. На этом конкретном складе затраты составили порядка 20 долл. на одну операцию возврата.

Деминг ясно выражает мнение о том, что инициация платежей с возвратами в короткой временной перспективе выглядит хорошо, но это безусловно плохо с более широкой точки зрения. Продавец, работа которого – просто продавать так много, как он только может (а это и есть его работа в большинстве компаний), продаст потребителю более дорогую машину, чем тому требуется. Конечно, эффективная практика продаж заключается в том, чтобы точно оценить фактические потребности покупателей, поскольку они сами часто не знают этого. Но если покупателю задним числом становится ясно, что он не использует функциональные возможности и производительность, за которые заплатил лишние деньги, вернется ли он за новой покупкой и порекомендует ли эту компанию своим коллегам? Вряд ли. Или, для того чтобы завершить продажу, продавец может предложить произвести поставку немедленно, таким образом принуждая других потребителей ждать дольше. Но понятно, что поставка выходит за пределы ответственности отдела продаж. Что же при этом выигрывается или проигрывается? Аналогично в страховании продавец, получая комиссионные и премию, может попробовать продать своему покупателю более дорогой страховой полис, чем тому требуется. Покупатель теряет, компания тоже теряет (исключая краткосрочную перспективу) – и только продавец, вероятно, остается в выигрыше.