Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

А как действует сам Деминг в Нью-Йоркском университете? Как он поступает с отметками? Никак. Он их не ставит. Он говорит, что не имеет для этого соответствующей квалификации. Если он получал ведомость, в которой должен был проставить оценки, то ставил всем своим студентам ранг А («отлично»):

«Моя работа – учить, а не ранжировать. Ранжирование никому не помогает».

При отказе от ранжирования, говорит Деминг, появляются возможности для реального обучения. Конечно, он читает работы своих студентов, учится на них, в том числе и тому, насколько успешно его преподавание. Кроме того, его студенты могут работать над своими письменными курсовыми работами столько, сколько им надо: зачем навязывать предельные сроки, если они уже знают, какой будет отметка? Иногда они не успевают закончить к концу семестра, и все, о чем просит Деминг, – чтобы его информировали о ходе работы (возможно, понадобится его помощь):

«Я доверяю им; они справятся».

Качество работ его студентов настолько высоко, что он планирует составить из них книгу (и использовать гонорар для помощи будущим студентам).

Есть, конечно, и другая сторона системы рейтингов в образовании – это оценка курсов студентами. Деминг рассматривает такую практику как глупость. Снова: «Откуда они могут знать?» Возможно, читатель знаком с письмом Деминга по этому поводу редактору журнала The American Statistician в феврале 1972 г. [99]

Как вы можете себе представить, Деминг не пришел в восторг от предложения президента Рейгана об улучшении школы путем введения оплаты за достижения («Выход из кризиса», стр. 108), хотя, как и в главе 29, вопросы в данном случае следует адресовать его экономическим советникам. На стр. 162–163 Деминг отметил, что два величайших учителя, каких он только знал, сэр Рональд Фишер и сэр Эрнест Браун, были бы ранжированы как «плохие учителя с любой точки зрения». С другой стороны, многие из нас, должно быть, видели учителей (в том числе и в области качества), которые завораживали свои аудитории, но учили тому, что ложно.

В опросник, направляемый студентам через 15–20 лет после окончания университета, Деминг добавил два вопроса:

«20. Был ли у вас учитель, повлиявший на вашу жизнь? Да _____________ Нет _____________ 21. Как его звали? _____________________________________________»

При изучении ответов Деминг обнаружил, что, за редким исключением, почти все студенты отмечают пять конкретных учителей среди всех, с кем они соприкасались. Остальные учителя отмечались один, от силы два раза. Но ни один из этих пяти не был бы признан «Лучшим учителем года», если бы такая награда существовала. И декан не прилагал никаких усилий, чтобы удержать кого-то из этой пятерки. Он не понимал, что они действительно были выдающимися преподавателями. Как мы уже убедились, «величию нужно время».

Может быть, из данного правила есть исключение. Будем надеяться, что счастливчики, ставшие студентами Деминга в Нью-Йоркском университете, считают его великим уже сейчас, и можно утверждать, что так же они будут оценивать его и в будущем.

Ясно определите приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительностии его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако на самом деле декларирования высшим руководством искренней приверженности качеству и производительности недостаточно. Ему еще нужно знать, что это такое, т. е. что следует делать. Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования. Поддержки недостаточно: надо действовать.

В трактовке последнего из четырнадцати пунктов я в основном действую по собственному усмотрению. Ни один из пунктов не переделывался больше, чем этот в течение 80-х гг., но я предпочитаю вернуться к более раннему (жизненно важному) акценту, который как-то потерялся в более современных редакциях (хотя в силу его первостепенной значимости он неизбежно проявляется в остальных пунктах и в появившихся позднее темах философии Деминга). Речь идет об акценте на ключевой роли высшего руководства в преобразованиях.

Перемена в пункте 14 хорошо показана Нэнси Манн в работе «Ключи от совершенства» ( The Keys to Excellence) , где она перечисляет то, что относит к версиям этого пункта 1985 и 1986 г. Пункт 14 в этих двух версиях выглядит, соответственно, так:

«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы» [100].

и

«Пусть каждый в компании работает над преобразованиями. Преобразования – работа для всех».

На стр. 95 «Выхода из кризиса» краткая редакция пункта 14 вообще не указывает на менеджмент:

«Действуй во благо преобразованиям».

Но контекст указывает на некоторые конкретные требованиям к менеджменту, не ссылаясь на высший менеджмент как таковой, но на «менеджмент во власти».

Я надеюсь, что и доктор Деминг, и читатели этой книги простят мне (только в этом единственном случае) отклонение от так называемой официальной линии. Однако фактически все содержание этой главы исходит из современного учения Деминга, хотя он и не ссылался на все это применительно к пункту 14. На последних четырехдневных семинарах, где я ассистировал, мною было подмечено, что, тогда как первые тринадцать пунктов Деминг обсуждает подробно, на пункт 14 он ссылается редко или не ссылается вовсе.

Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве. Как становится ясно из пункта 14, в менеджменте все люди получают свои роли. Существенный элемент в преодолении страха перемен – добиться, чтобы все «помогали грести»:

«Одна из задач менеджмента – управлять требуемыми переменами и вовлекать в перемены всех».

Хотя высших менеджеров, не осознающих, что сегодня происходит нечто, относящееся к чему-то, называемому качеством, мало, большинство, по-видимому, не понимают, что это нечто во многом относится к ним (в отличие от взгляда «другие сделают это»):

«Вокруг качества много шума. А менеджмент в это время умывает руки. Качество не может быть лучше, чем намерение. Качество нельзя делегировать».

Обычно первая реакция – отправить все это непосредственно в цех: «Наше качество было бы отличным, если бы только эти проклятые рабочие делали свою работу». Если отношение менеджмента именно таково, то рабочих действительно можно считать проклятыми! Карикатурные образы президента и исполнительного директора, мистера П и мистера И, получили дурную славу из-за частого упоминания на семинарах Деминга. Портрет мистера П появился в февральском номере 1988 г. журнала Quality рядом с разоблачающим его же собственным высказыванием: