Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Наши люди на заводах ответственны за свою собственную продукцию и ее качество».

Ничего подобного, они не ответственны за это, говорит Деминг. Они ничего не могут с этим поделать. Они не могут! Они могут только пытаться сделать все от них зависящее, они могут только пытаться делать свою работу:

«За продукцию и ее качество ответствен человек на картинке, президент этой компании».

Мистер И продолжает:

«Мы ожидаем, что они будут действовать как собственники».

Тогда интересно, в чем же, предположительно, состоит работа менеджмента?

Мы уже видели похожий пример на карточке с четырьмя утверждениями в конце главы 21. Однако в том случае, если оператор не справился с ответственностью за «свою собственную продукцию и ее качество», то предполагается, что контролеры ОТК спасут ситуацию!

Деминг также безошибочно указывает на тех руководителей, которые думают, что понимают, в чем состоит ошибка в приведенных выше суждениях П и И:

«Президент компании переложил качество на плечи заводских менеджеров. Он был искренним глупцом, да, глупцом, хотя и искренним».

(Вспомним из главы 1, в чем менеджменту нужно покаяться: не в грехе, но в глупости.) Деминг говорит, что передача ответственности за качество заводским менеджерам выносит качеству смертный приговор и со временем результат станет очевидным и удручающим. Почему? Деминг говорит (и вовсе не удивительно, что многие этим удивлены), что заводской менеджер «не может знать, что такое качество, а даже если и знает, то не в силах сделать с этим хоть что-нибудь». Как и операторы, он практически бессилен. Один аспект его бессилия относительно качества (в том смысле, как мы используем это слово, в противоположность его обычной интерпретации) проявляется в ситуации, с которой мы хорошо знакомы из глав 14 и 30:

«Он может всего лишь обеспечить соответствие допускам, а это – прямая дорога к упадку».

Так что же следует делать высшему руководству? Давайте продолжим рассуждать. Если операторы и заводские менеджеры не могут сделать это, то высший менеджер все еще может свалить с себя ответственность, назначив менеджера по качеству, задачей которого предположительно будет нечто большее, чем просто ответственность за отдел контроля качества. Но что же он может сделать? Он мог бы оказаться столь же беспомощным, как и все остальные, кто, как предполагалось, должен быть «ответственным за качество». Мы можем напомнить письмо, адресованное Ллойду Нельсону кем-то, кто как раз был назначен на «ту же самую должность, какую вы занимаете в вашей компании». Президент этой компании дал новому сотруднику «все полномочия для действий» и хотел, чтобы тот занимался своей новой работой, «не беспокоя его». Деминг комментирует, что «было бы довольно трудно передать парой строк столь глубокое непонимание» и что он испытывает смешанные чувства относительно того, кто из них, президент (с его отношением) или новый сотрудник (взявшийся за работу), совершает больший грех (или глупость!).

Одно внутреннее противоречие, содержащееся в вышеупомянутом письме, заключается в том, что автор был назначен на ту же самую должность, что и Ллойд Нельсон в Nashua Corporation. Должность Ллойда – директор по статистическим методам, – которая в главе 16 «Выхода из кризиса» именуется Демингом «лидер статистической методологии». Это та же роль, которую Билл Шеркенбах в течение многих лет выполнял в Ford Motor Company, а теперь – в отделении трансмиссий General Motors. Недавно, на встрече в Британской ассоциации Деминга, Деминг предложил, может быть, еще более удачное название для этой роли – «лидер глубинных знаний». Роль лидера отличается от роли менеджера по качеству, на самом деле:

«Его работа – образование, он не отвечает за качество».

Это работа, которую нельзя выполнять, «никак не беспокоя» первое лицо. В самом деле, кто в наибольшей степени нуждается в образовании? Рисунок 61 на стр. 397 в «Выходе из кризиса» – «Схематический план организации качества и производительности» – прост и бескомпромиссен. Лидер статистической методологии имеет пунктирные связи с каждым отделом и с каждым видом деятельности в компании, а сплошная линия соединяет его с президентом компании.

Введение позиции лидера статистической методологии дает нам, впервые с начала нашего продвижения, вкус чего-то не похожего на бесполезный «пудинг быстрого приготовления». Наконец-то высший руководитель прекращает твердить: «Уберите это из моего офиса». Напротив, как мы выяснили очень давно (глава 14), «качество делается в совете директоров». Но:

«Пределы качества тоже делаются в совете директоров».

Деминг рассматривал этот вопрос со всех сторон, и вот один из примеров. Качество того, что выходит из компании – продукция или услуги, – не может быть лучше, чем качество, установленное сверху (именно установленное сверху, а вовсе не делегированное). Сотрудники компании любого уровня могут лишь наилучшим способом производить продукцию и услуги, скроенные боссами:

«При хорошем менеджменте разработка продукции и услуг должна быть достаточно хорошей, полезной для потребителя, воспринятой рынком. Тогда сотрудники на производстве получат шанс делать свою работу с гордостью и вносить в процессы усовершенствования».

«Воспринятой рынком» – это главное. Что может сказать оператор, заводской менеджер или даже менеджер по качеству по поводу того, какие продукты или услуги должна производить компания? Они могут лишь делать свое дело как можно лучше, делать то, что им предписано, производить то, что им сказано. Напоминаем, почему так много ответов на вопрос о том, как получить качество (глава 17), оказались ошибочными, но не в том смысле, что они не нужны, а ошибочными, поскольку они недостаточны для решения этой задачи:

«Конечно, нам нужно хорошее производство, но мы можем потерять бизнес, делая безупречную продукцию, которую не покупают».

И не только продукцию. Часто Деминг ссылался на банки, которые потеряли бизнес, даже когда все их операции выполнялись безупречно. А когда закрываются заводы, говорит он, разве это происходит из-за плохой работы? Нет. Это происходит потому, что была произведена продукция, или услуги, или и то и другое вместе, не востребованные рынком. Ответствен за это менеджмент, высший менеджмент.

Итак, долгие годы высшее руководство подвергалось Демингом резкой критике. Он признает, что по отношению к руководству иногда бывал весьма строг. Мы несколько раз говорили о системе, в которой работают рабочие и над которой работает менеджмент. Я вспоминаю одну мысль, видимо, наиболее яркую для Деминга, когда на заседании рабочей группы Британской ассоциации Деминга в 1988 г. он сказал, что само высшее руководство тоже находится в некоторой системе и, как и в любой системе, у него тоже есть свои поставщики и потребители. Эти поставщики и потребители могут быть довольно враждебными – это фондовый рынок, правительство, макроэкономика, скупка акций, недружественные поглощения и слияния: