Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

На рисунке 2.5 изображена сеть третьего уровня вокруг Sony. Размер каждого овала отображает статус фирм, определяемый не только их непосредственными связями, но и отношениями их партнеров уже с собственными партнерами. Чтобы сделать картинку более удобной для восприятия, мы не показали всех связей партнеров Sony. Рисунок демонстрирует, что большинство партнеров этой компании по производству «железа», таких как Hitachi, Sharp или Toshiba, обладают более высоким статусом, чем она сама. Как следствие, они меньше зависят от нее, чем Sony от них. Напомним, что Sony для своего будущего процветания как производителя электроники делает ставку на сотрудничество с этими фирмами в области производства ЖК-дисплеев. Но альянсы с Sony образуют лишь небольшую часть сетей этих статусных партнеров. На переговорах с ними Sony не может давить авторитетом, и у нее почти нет альтернативных источников поставки электронных устройств. Кроме того, поскольку в сети по производству устройств у Sony нет партнеров с более низким статусом, она не располагает доступом к инновационным идеям в этой сфере.

На рисунке 2.6 вы увидите, что ключевые партнеры Samsung – IBM и Intel – обладают высоким, но равным с Samsung статусом. Эти партнеры зависят от Samsung ровно настолько, насколько она зависит от них. У компании NEC высокий статус, потому что у нее много альянсов с партнерами высокого статуса. Однако статус не всегда гарантирует успех. Альянс, образованный между NEC, NTT и Samsung с целью разработки полупроводников для смартфонов, на самом деле потерпел крах через три месяца после создания, и многие наблюдатели отметили, что за этой неудачей стояла нерасторопность NEC и NTT в принятии решений. Глядя на рисунок, становится ясно, что NEC и NTT участвовали в таком количестве альянсов, что им, по всей видимости, трудно было уделять время и силы отношениям с Samsung.

В сфере производства «железа» у компании Samsung тоже есть партнеры с низким статусом, например Nanosys или Uni-Pixel, которые в большей степени зависят от нее, чем она от них. В конечном счете связь с такими фирмами, как IBM или Intel, позволяет Samsung сотрудничать с партнерами с равным и высоким статусом и демонстрировать влияние на отрасль. Ее связи с такими фирмами, как Nanosys или Uni-Pixel, дают ей возможность донести идеи с периферии разработок электронных устройств, что привнесет в компанию больше инноваций.

Внутри кругов

Внутреннее управление и организационная структура фирмы могут оказывать огромное влияние на то, максимизирует ли она преимущества своей сети. Если бы мы заглянули под кружочки, обозначающие Sony и Samsung на наших рисунках, и увидели их внутреннюю организацию и бизнес-процессы, мы бы заметили, что управляют этими компаниями очень по-разному [19] Chang S.J. 2008. Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy. John Wiley & Sons Ltd. . От этих различий зависит способность фирм достигать преимуществ сети. Sony и Samsung схожи тем, что у них обеих организационная структура основана на продукте, но на этом сходство заканчивается.

Если продолжить сравнение с римской дорожной сетью, то Лондиниум извлекал выгоду из своей сети улиц, спланированных специально для того, чтобы облегчить передвижение товаров и людей. У Samsung существует схожая внутренняя структура, позволяющая внутри ее сети легко распространять информацию, которую эта компания получает от партнеров по альянсу, а также сотрудничать с ними и осуществлять влияние на отрасль. В противоположность этому между отделами Sony было много высоких стен и мало путей доступа, поэтому информация и возможности сотрудничества и влияния, получаемые от партнеров по альянсам, застревали внутри организации.

Sony: диссонанс в работе подразделений

Давайте взглянем на внутреннюю структуру и систему управления Sony. В 2007 г. у этой компании было два предприятия по разработке контента – Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment – полностью независимые корпорации с ограниченным контролем со стороны головного офиса.

Остальная часть организации Sony состояла из девяти подразделений по производству электронных устройств следующих типов:

• ТВ;

• видео;

• аудио;

• цифровая фотография;

• VAIO;

• полупроводники;

• базовые компоненты;

• связь;

• устройства для бизнеса и профессионального применения.

В 1990-х и 2000-х гг. в результате череды реорганизаций многие полномочия головного офиса Sony были отданы подразделениям. Их деятельность оплачивалась на основании бухгалтерских отчетов, что стимулировало краткосрочную эффективность за счет снижения долгосрочных инвестиций. Эти подразделения должны были брать на себя расходы на научно-исследовательскую работу, потому что централизованная функция исследований и разработок (в том числе управление соответствующими альянсами) была отдана в их ведение. Такие изменения привели к тому, что подразделения не желали вкладывать средства, пользу от которых получат потом другие отделы. До реструктуризации исследования и разработки велись на уровне групп, и в результате получились радикально новые продукты Sony, такие как Walkman и PlayStation. Напротив, научно-экспериментальная работа на уровне подразделений была направлена на производство новых товаров и управление альянсами только для отдельных подразделений. С 1990-х гг. такое сочетание акцента на краткосрочных результатах и смещения исследований и разработок до уровня отделов, скорее всего, мешало Sony предлагать рынку принципиально новые продукты.

Еще бóльшая пропасть существовала между подразделениями по созданию «железа» и контента. Ими не только управляли с разных континентов. Их интересы зачастую принципиально расходились. Например, незаконный обмен музыкой, начавшийся в 1990-х гг., был бедой для подразделения по созданию контента, но благодаря ему люди стали покупать более мощные устройства, что пошло на пользу производителям «железа». Sony не удалось развить бизнес-модель, используемую Apple, по ряду причин, и в первую очередь потому, что создатели контента Sony считали, что музыку нельзя продавать по низкой цене. Однако именно эта стратегия легла в основу успеха Apple.

В результате обмен информацией между двумя основными структурами Sony – создателями «железа» и контента, а также внутри самого подразделения по производству устройств – был неинтенсивным. Следовательно, руководители компании не могли понять, как им эффективно использовать альянсы обоих подразделений для достижения преимущества сети. Информация, сотрудничество и влияние, которые могли обеспечить фирме альянсы по производству устройств, не использовались подразделением по созданию контента, и наоборот. К тому времени как руководство компании заставило подразделения сотрудничать и активно обмениваться информацией, получаемой благодаря альянсам, Sony утратила лидирующую роль в двух важнейших категориях: производстве телевизоров и портативных музыкальных устройств. В соревновании за первенство на рынке плоских дисплеев и цифровых музыкальных плееров вроде iPod компанию Sony обошли конкуренты [20] http://www.nytimes.com/2012/04/15/technology/how-sony-fell-behind-in-the-tech-parade.html .