Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Для оценки посреднической позиции вашей фирмы в отрасли используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Посредническая позиция» чуть ниже.

Вопросы для диагностики самостоятельности Уникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего товара или услуги мало или совсем нет непосредственных конкурентов?

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли проходит времени, пока на рынке появляется конкурирующий продукт?

• Если у вас нет ближайшего конкурента, существуют ли значительные препятствия, мешающие другим создать нечто похожее на ваш товар или услугу?

Если вы ответили «да» на все или почти все вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности.

Посредническая позиция

• Занимает ли ваша фирма такую позицию в отрасли, которая предполагает взаимодействие с клиентом и сбор информации о нем?

• Включает ли ваше положение в отрасли интеграцию компонентов, технологий, видов деятельности или услуг?

Если вы ответили «да» на один или оба этих вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника.

Если у вашей фирмы высокая степень уникальности или она играет роль посредника, то – отличная новость! – ваша фирма обладает самостоятельностью.

Мы ввели понятие привлекательности в главах 6 и 7. Если у вашей фирмы высокий статус, другие компании будут ею интересоваться и захотят стать ее партнерами. Даже фирмы с низким статусом могут при определенных обстоятельствах преодолеть этот недостаток. Для низкостатусной фирмы (например, молодой предпринимательской компании или фирмы на развивающемся рынке) один из способов стать привлекательной – это иметь четкое представление о своем портфеле альянсов и информировать об этом потенциальных партнеров.

Такое видение представила миру компания Ubisoft, французский издатель видеоигр, в результате заполучив в партнеры Electronic Arts (одну из лучших фирм в этой сфере) и Sierra On-Line (ныне несуществующую). В 1986 г. Electronic Arts и Sierra On-Line были признанными лидерами в отрасли видеоигр, в то время как Ubisoft оставалась лишь небольшой фирмой, не имевшей возможностей для издания игр. Ключевым элементом концепции Ubisoft в то время было предоставление издателям англоязычных игр доступа к растущему французскому рынку. Как дистрибьютор видеоигр Ubisoft в значительной мере зависела от тесного сотрудничества с издателями. После того как Ubisoft создала это партнерство, она расширила сеть своих альянсов, приступив к разработке собственных игр. Это привело к созданию таких успешных франшиз, как Rayman или Assassin’s Creed. В 2011 г. Ubisoft заняла шестое место в рейтинге производителей качественных видеоигр [77] http://en.wikipedia.org/wiki/Video_game_publisher .

Привлекательность высока и тогда, когда у вашей фирмы есть сетевой статус, возникающий благодаря репутации хорошего партнера по альянсу. Помните, что сетевой статус формируется за счет статуса ваших партнеров по альянсу и вашей репутации фирмы, приносящей пользу своим партнерам. Статус, получаемый вами в результате связей с обладателями высокого статуса, опирается на восприятие качества вашей продукции и успеха. А это означает, что другие будут считать вас авторитетом именно потому, что такого мнения придерживаются ведущие фирмы. Но сетевой статус не подкрепляется конкретными результатами напрямую, поэтому его легко испортить неудовлетворительными результатами альянса или отказом статусных партнеров от сотрудничества. Ваш послужной список может быть не очень широко известен; чтобы оценить его, люди должны знать вашу фирму.

Следующие вопросы призваны помочь вам оценить ее привлекательность.

Вопросы для диагностики привлекательности Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом?

Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать концепцию портфеля альянсов, в том числе четко объяснить роль каждого из партнеров, а также определить, какую ценность они привносят и что сами получают от партнерства?

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, у вашей фирмы высокая степень привлекательности.

Оценив свои самостоятельность и привлекательность, попробуйте определить положение вашей фирмы в матрице, изображенной на рисунке 8.2. Если оба показателя высоки, вывод ясен: вы можете на свое усмотрение формировать портфель альянсов, и ваша позиция – прямоугольник № 4 в матрице. Вы занимаете в отрасли положение, которое дает вам свободу определять направления сотрудничества и получать тех партнеров, каких вы захотите. Именно это сделала INSEAD в рамках трехстороннего альянса с РЭШ и Сбербанком.

Если степень самостоятельности вашей фирмы низка, а привлекательности – высока, вы не сможете построить собственную сеть альянсов. В этом случае вы не в состоянии влиять на то, как сотрудничают фирмы в отрасли, и вам лучше довольствоваться отдельной ролью в уже существующем портфеле (в матрице это прямоугольник № 3). Ubisoft воспользовалась этой стратегией в 1980-х и 1990-х гг. Однако, как только компания расширила свои издательские возможности, степень ее самостоятельности повысилась, и начиная с середины 1990-х гг. ей удалось создать свою сеть альянсов, которую она развивает по сей день.

А как насчет двух последних прямоугольников в матрице? Если у вас высокая степень самостоятельности и низкая степень привлекательности, необходимо строить свой сетевой статус путем укрепления репутации хорошего партнера и (или) разработки четкого представления о сети альянсов; ваш прямоугольник – № 2. И пусть ваши первые связи могут формироваться с обладателями более низкого статуса – сначала всем приходится так или иначе себя зарекомендовать. Такой стратегии следовала компания Floating Power Plant (FPP), о которой мы рассказали в главе 7. FPP обладала уникальной технологией преобразования энергии волн в электрическую энергию, но, будучи стартапом, она не была привлекательной как партнер. Начав с сотрудничества с мелкими игроками, такими как Contec (консалтинговая компания), FPP постепенно приобрела репутацию хорошего партнера. Затем она попросила Contec порекомендовать ее компаниям с более высоким статусом – таким как Siemens.

Наконец, если у вас мало самостоятельности и привлекательности, вы должны изменить к лучшему свой уровень как минимум по одному из этих параметров, прежде чем работать с другими; это прямоугольник № 1. Альянсы помогают вам развивать свои сильные стороны, но не могут помочь справиться с таким двойным недостатком. К сожалению, в эту категорию попала AppMall (см. главу 7). Компания не смогла развить ни самостоятельности, ни привлекательности, поэтому ей не удалось заключить каких-либо значимых альянсов.