Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Проверьте эффективность сети. Убедитесь в том, что сеть альянсов эффективна. Насколько хорошо ее партнеры работают вместе и каких результатов добиваются? Ваша фирма может начать с одного альянса в сети – «луча» в звездообразном портфеле, но, если у сети в целом паутинообразная структура, можно рассчитывать на доступ к альянсам с другими фирмами. В каждом союзе нужно снова искать совместимость и взаимодополняемость как источники добавленной стоимости.

Альянсы создаются ради того, чтобы обеспечить партнерам конкурентное преимущество. Однако оно не возникает в одночасье, поэтому альянсы, как правило, приводят к успеху лишь тогда, когда длятся какое-то время. Это не значит, что они должны быть вечными. Если вы присоединились к сети как узкопрофильный или низкостатусный игрок, вам нужно присматривать себе другие сети, обладающие бóльшим потенциалом в плане совместимости и взаимодополняемости. Менять сети – приемлемый вариант до тех пор, пока это не начинает разрушать сетевой статус вашей фирмы. Нормы относительно того, как долго обычно длятся альянсы, и условия договоров, лежащих в их основе, в разных отраслях разные. Если вы задумались о прекращении альянса, сделайте так, чтобы возможность улучшить свое положение не противоречила нормам, принятыми в вашей отрасли.

Например, наше исследование альянсов, созданных в сфере морских перевозок, показало, что на их стабильность влияет наличие внешних возможностей. Компании сравнивали своих текущих партнеров с фирмами, не входящими в портфель, и чаще всего прекращали альянс, если находили варианты с более высокой рыночной дополняемостью [80] Greve H.R., H. Mitsuhashi, J.A.C. Baum. 2013. Greener pastures: Outside options and strategic alliance withdrawal. Organization Science 24 (1): 79–98. . Судоходным компаниям имеет смысл производить такие изменения портфеля альянсов, потому что при наличии большего числа дополняющих партнеров оптимизируется их маршрутная сеть, а быстрые смены альянсов в этой сфере – норма. В результате партнерства часто строятся как краткосрочные отношения, которые можно пролонгировать при благоприятных условиях. Это отлично подходит судоходным компаниям еще и потому, что им часто приходится корректировать условия сотрудничества в соответствии с условиями отрасли, и иногда они пользуются такой ситуацией как предлогом для выхода из альянса.

Точно так же, если вы построили собственный портфель альянсов, возможно, вам имеет смысл сменить партнеров на других, лучших. Опять же, воздействие на ваш сетевой статус должно быть первоочередной задачей. Добавляя лучших партнеров с более высокими взаимодополняемостью ресурсов или статусом, вы можете повысить сетевой статус своей фирмы и портфеля ее альянсов в целом.

Кроме того, важно обговорить процесс выхода из каждого альянса и из портфеля еще на этапе вхождения в них. Договориться о так называемых сигнальных событиях – важная часть переговоров об условиях альянса. Речь идет о событиях, которые позволят партнерам прекратить партнерство. Вот некоторые из них:

• завершение альянса;

• неудовлетворительные результаты альянса;

• тупиковая ситуация в решении проблем альянса.

Завершение альянса– это момент, когда вы и ваши партнеры достигаете цели, установленной в самом начале сотрудничества. Например, в фармацевтической отрасли биотехнологическая и крупная фармацевтическая фирмы могут договориться о прекращении альянса после того, как биотехнологическая компания обеспечит фармацевтическую достаточным количеством разработок лекарственных препаратов.

О неудовлетворительных результатах альянсаидет речь тогда, когда сотрудничество не достигает важной планки, заданной в самом начале. Это могут быть минимальный уровень удовлетворенности общих клиентов, минимальные объемы совместных продаж, недостаточное число обслуженных общих клиентов и т. п.

Тупиковая ситуацияпредполагает выполнение пунктов договора, предусматривающих прекращение альянсов в случае, если партнеры не могут прийти к общему мнению касательно важных решений на протяжении всего срока альянса. Лучше всего включить в договор о сотрудничестве механизмы разрешения споров, в том числе формальный процесс перевода обсуждения тупиковой ситуации на более высокие уровни руководства. Но если это не поможет, партнеры должны договориться, что им лучше прекратить сотрудничество.

Другой ряд важных вопросов включает права собственности на имущество, используемое (или созданное) в рамках альянсов. Сюда могут входить физические активы, такие как здания или средства производства, а также интеллектуальные – скажем, патенты, бренды или ноу-хау. Чем выше степень интеграции между партнерами, тем труднее их разграничить. Однако все-таки важно договориться о механизме раздела собственности до фактического начала сотрудничества. Обсуждение этих вопросов с партнерами на ранней стадии поможет вам понять, чего они на самом деле хотят от альянса, серьезны ли их намерения в его отношении и будут ли они стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству. Если партнеры больше внимания уделяют тому, чтобы условия выхода соответствовали их собственным требованиям, и не готовы согласиться на справедливое распределение прав собственности на имущество после прекращения альянса, скорее всего, такой союз будет очень трудным для вашей фирмы, и, возможно, стоило бы поискать других партнеров [81] Наши тезисы об условиях выхода из альянсов опираются на главу 17 книги: Bamford J., B. Gomes-Casseres, M. Robinson. 2002. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization . Jossey-Bass. В этой главе можно найти более детальное описание таких условий. .

Важно подчеркнуть, что первоначально условия прекращения альянса должны обсуждать не юристы с обеих сторон. Общие рамки его завершения (в том числе «сигнальные» события и раздел собственности) должны согласовывать люди, которые разработали экономическое обоснование данного партнерства, и только потом следует вовлекать юристов. Обсуждение прекращения альянсов – вопрос очень деликатный, и важно укрепить доверие между командами, представляющими все стороны, прежде чем юристы начнут спорить о деталях. Если они не смогут о чем-то договориться, могут вмешаться специалисты по развитию бизнеса и повлиять на поиск компромисса. Однако если адвокаты участвуют в процессе с самого начала, командам по развитию бизнеса не удастся внушить друг другу достаточное доверие, и это помешает им договориться о чем бы то ни было в дальнейшем.

Компании подходят к прекращению альянсов по-разному. Фирма Razer, производитель компьютеров и периферийных устройств, о котором мы поговорим в главе 10, предпочитает не прекращать свои альянсы. Пока у какой-либо фирмы есть возможности обеспечивать передовые технологии в будущем, она остается партнером, даже если Razer в настоящее время не работает с ней по конкретному проекту или не закупает у нее что-либо. Технологические гонки в компьютерной индустрии так стремительны, что чехарда – нормальное явление: компания, не попавшая в одно технологическое поколение, может выдать какой-нибудь хит в следующем. Компании Razer нужен своевременный и привилегированный доступ к информации о новых технологиях, поэтому она не отказывается от альянсов. Для партнеров это тоже выгодно, потому что у Razer надежная репутация производителя передовых продуктов и продавца больших объемов периферийных устройств. Поэтому партнеры хотят, чтобы их технологии нового поколения покупала именно Razer.