Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Как минимум, необходимо учитывать целевые показатели организации (хороший инструмент для измерения – таблицы сбалансированных показателей), стратегический выбор (доверительные отношения с клиентом, совершенство функционирования или ведущее положение продукта), модель бизнеса (взаимоотношения с клиентами, партнерами, конкурентами и сообществом в целом), а также основные направляющие принципы организации (в том числе ценности организации). Помимо этого должны быть конкретные принципы, особые для процессов. Все перечисленные выше элементы мы в совокупности назовем «архитектурой процессов».

Архитектура процессов обеспечивает определенность всей базовой информации, состоящей из основы и руководящих инструкций для рассмотрения и совершенствования процессов, и может быть использована как опорный документ. По ней можно легко установить влияние любого внутреннего или внешнего изменения.

Почему архитектура процессов иногда не применяется? Наши исследования выявили, что в качестве причин часто приводятся следующие утверждения:

1. У нас уже есть модели процессов . Часто смешивают модели и архитектуру процессов. Нам приходилось встречаться с людьми, которые с гордостью показывали свои тщательно проработанные модели процессов, напечатанные в цвете на постерах. Однако такие люди скромно молчали, когда их спрашивали, когда эти модели обновлялись последний раз, как они сопровождаются и поддерживаются.

Архитектура процессов значительно больше, чем модели процессов. Она включает целевые показатели, стратегию и руководящие (направляющие) инструкции, которые являются основой для моделей. Модели процессов – всего лишь мгновенный срез существующего на данный момент мышления и восприятия. Они не дают четкого руководства для анализа существующих или создания новых процессов. Фактически, процесс, который переживает организация во время создания согласованной архитектуры, даже более важен, чем сама документально оформленная в конечном итоге архитектура. Именно в процессе ее создания принимаются важнейшие решения, а предприятие приобретает понимание и осознание важности архитектуры.

2. Усилия по созданию архитектуры процессов сто ят больше, чем получаемые от этого выгоды . Если руководство и предприятие в целом скептически относятся к необходимости иметь архитектуру процессов, это обычно говорит о том, что они не понимают важности установленных правил и направляющих инструкций для моделей и структуры процессов. Возможно, руководство не участвовало в практических семинарах и процессе принятия решений, когда создавалась архитектура процессов.

При использовании правильно сформированной архитектуры процессов экономится больше времени и усилий, чем при ее отсутствии. Более того, архитектура процессов дает средство коммуникации, определения и согласования принципов и целей процессов, так что это становится понятным для всех. Если же архитектура процессов уже выработана, значительно проще определить степень воздействия предлагаемых изменений по сравнению с согласованным стандартом.

3. У нас есть архитектура процессов, но ею никто не пользуется . Многие создатели архитектуры процессов настолько увлекаются самим процессом ее создания, что делают архитектуру значительно сложнее, чем нужно, забывая, что необходимость и успех архитектуры измеряются степенью ее использования и выгодами, которые она обеспечивает организации.

Распространенная ошибка создателей архитектуры состоит в том, что если руководство и бизнес не участвуют в разработке архитектуры процессов, появляется опасность, что архитектура станет излишне усложненной. В данном случае первостепенная задача – привлечение всех заинтересованных сторон, чтобы добиться их согласия, соучастия и использования. Наиболее успешные архитектуры (реально используемые для поддержки принятия решений) относительно сжаты и просты.

4. Мы договорились об общей архитектуре процессов, но никто ее не придерживается . Общая архитектура процессов согласована, но не успели высохнуть чернила, как уже появилось множество факторов, провоцирующих отклонения от нее – новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов и т. п. Поначалу архитектура процессов успешно справляется с подавлением этих факторов, но выстоять под давлением руководства и бизнеса ей не удается. Как только появляется первое исключение, их число начинает расти с обескураживающей скоростью, и архитектура процессов мгновенно становится бесполезной. Чем дальше проекты уходят от архитектуры процессов, тем выше их риск.

Необходимо осознать, что иногда отклонения от согласованной архитектуры процессов необходимы. Поэтому архитектура должна адаптироваться к потребностям бизнеса, т. е. быть динамичной, а не статичной, как было в прошлом. Поэтому вместо устранения исключений, лучше целенаправленно управлять ими, т. е. убедиться, что для исключения есть реальная причина и оно ограничено (остается в некоторых пределах согласованной архитектуры процессов), и обеспечить принятие мер для согласования исключения с архитектурой процессов и соответствия ей.

Хотя многие практики BPM внутри организации открыли для предприятия существенные преимущества в использовании решений автоматизации бизнес-процессов, этим практикам часто приходится сильно потрудиться, чтобы убедить остальных сотрудников, особенно ответственных за принятие решений и распределение бюджета должностных лиц, в необходимости финансирования. Фриц Буссемейкер, председатель Форума BPM в Голландии, описывает, каким образом следует позиционировать и представлять решение автоматизации управления бизнес-процессами, чтобы оно получило признание. Главный посыл состоит в том, что есть много заинтересованных сторон, и важно сосредоточиться на выгодах для предприятия, а не на технологии.

Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).