Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

4. Архитектура процессов . Если организация приняла BPM в качестве стратегического направления, внедрила или реализует несколько проектов BPM, то для обеспечения максимальных выгод чрезвычайно важен «синергичный» подход и согласованность внутри организации. Нужно иметь комплекс согласованных руководящих инструкций и проектных руководств, в противном случае различные части организации будут тянуть в разные стороны, и единого подхода не получится. Архитектура процессов – не просто набор их красивых моделей; она описывает основополагающие принципы процессов (или BPM) внутри организации и является основой любых изменений в подходе организации к BPM.

5. Структурированный подход к внедрению BPM . Без согласованного структурированного и системного подхода к реализации проектов BPM, который учитывает стратегию организации, принципы ее осуществления и поведенческие аспекты внедрения, проект остается хаотичным, и ему свойственны очень высокие риски. Слишком часто проекты BPM исполняются на основе традиционного проектного управления или «здравого смысла». По мере развертывания проекта и нарастания требований реальных результатов «интуитивные» шаги теряют необходимую структурированность и системность подхода. В общей схеме, описанной в данной книге, такой подход заложен.

6. Работа с персоналом, позволяющая необходимым образом влиять на отношение сотрудников к проекту . Процессы исполняются либо самими людьми, либо людьми, вооруженными технологиями. Люди могут обеспечить успех проекта BPM либо обречь его на неудачу. Если сотрудники не восприняли проект сердцем и не поддерживают его, велики шансы на неудачу. Работа, направленная на позитивное изменение отношения сотрудников к переменам, может отнимать от 25 до 35 % времени и сил. Как часто приходится слышать, что «люди – наше главное достояние»! Однако организации тратят менее 1 % бюджета проектов на аспекты, связанные с человеческим капиталом. Этого просто недостаточно для любого проекта, а при растущем воздействии процессов на людей доля должна быть значительно увеличена. Необходимо, чтобы группа проекта тратила существенную часть времени и сил на изменения в людях. Человеческий аспект любого изменения процессов и процессной работы должен адекватно и благожелательно оцениваться и приниматься.

7. Персонал и наделение расширенными полномочиями . Выше (см. п. 6) подчеркивалось, что проекты BPM оказывают огромное влияние на людей. Вполне возможно, что роли персонала кардинально изменятся в связи с изменением задач и действий сотрудников. Возможно, их производительность будет измеряться и контролироваться. Главам бизнес-коллективов, может быть, впервые придется реально «управлять» процессами, объемами работ и планами ресурсов. Этим руководителям и персоналу понадобится поддержка, и не только в виде обычного обучения, но и путем «натаскивания» по методу «один на один» и подсказок-рекомендаций. Главы коллективов, как и менеджеры, часто выступают в роли «пожарных», и тогда у них совсем мало времени на работу по процессам и «натаскивание» персонала. Люди – это действительно главный капитал организаций, и нельзя оценивать их производительность, пока не изменены процессы (системы) и структура для поддержки проекта BPM. Когда процессы, роли персонала, структура и измерения производительности сотрудников, а также обратные связи перепланированы и реализованы, персонал должен получить доверие и полномочия выполнять работу. Необходимо обеспечить сотрудникам условия для работы, которые позволят раскрыться их творческому потенциалу и гибкости при выполнении своих функций. Это возможно при четком определении роли персонала, а также постановке конкретных и понятных для сотрудников задач и нормативов.

8. Инициирование и завершение проекта . Все инициативы BPM в организации должны быть согласованы друг с другом, а после их завершения необходимо проводить постпроектный анализ, чтобы гарантировать учет уроков, усвоенных в данном проекте, при реализации последующих. Есть много уроков, которые можно извлечь для будущей пользы, особенно о том, как и когда начинать проект, как формулировать экономическое обоснование, привлечь различные заинтересованные стороны. Нельзя смотреть на экономическое обоснование как на простое оправдание финансирования проекта; это должно быть главным руководством для внедрения проектов. Такие уроки бесценны, и нельзя допустить, чтобы они были потеряны для организации.

9. Устойчивая производительность . У проекта есть вполне определенное время жизни, тогда как процессы (если они поддерживаются, измеряются и управляются) существуют в повседневных условиях бизнеса и после окончания проекта. В задачи проекта входит передача процессов таким образом, чтобы на предприятии понимали, как «содержать» процессы. В организации должна быть сформирована структура процессов, которая поддерживает существование (эффективность и продуктивность) процессов.

10. Реализация ценности . Зачем вообще затевают проекты? Чтобы создать и обеспечить вклад в стратегию организации. Проект только тогда закончен, когда достигнута цель его существования, а сам он передан предприятию таким образом, что оно может поддерживать результаты проекта. Менеджеру и спонсору проекта нужно обеспечить наличие структуры управления выгодами, чтобы осуществлять мониторинг и реализовывать ценность, которая происходит из проекта. Также очень важно набрать на протяжении проекта как можно больше быстрых «легких» выигрышей (насколько это разумно и целесообразно, конечно). Такие быстрые выигрыши нужно оценивать и реализовать, одновременно собирая информацию об экономии, которую они дают. Это создает финансирование и дальнейший импульс для проектов BPM. Всегда информируйте всех (все заинтересованные стороны) о выгодах, извлекаемых из быстрых выигрышей, – это отличный способ продвижения BPM.

Проекты BPM – сложная бизнес-деятельность, требующая выверенного, структурированного и упорядоченного подхода к их реализации. На протяжении нашей книги эти важнейшие факторы успеха рассматриваются в практическом плане.

Самые важные факторы внедрения BPM – баланс и согласованность ИТ и организационного (предприятие) аспектов. Правильно выбранный баланс позволит осуществить проект BPM эффективно и эффектно.

Подходящий образ – Sogeti в Голландии, показанная на рис. 9.1. Ее девиз: «Скорость (эффектность) и эффективность за счет баланса и согласованности».

Поясним эту метафору: