Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Перед началом практических совещаний важно иметь четкое понимание того, для чего моделируются процессы, чтобы обеспечить увязку завершенных моделей с поставленной целью. Не стремитесь к совершенству, постарайтесь создать модели, которые достаточно закончены, практичны и «пригодны для намеченной цели». Всегда помните о принципе Парето (правило 80/20), поскольку «лучшее – враг хорошего». Совершенство на данном этапе может оказаться чрезвычайно дорогим удовольствием, что может случиться с полномасштабным подходом по методике шести сигм.

Постоянно следует иметь в виду следующие вопросы:

1. Пригоден ли процесс для цели, которой он предназначен служить?

2. Удовлетворяет ли процесс бизнес-требованиям, под которые он выстроен?

3. Является ли процесс критически важным для результатов деятельности или целей бизнеса?

Устраивая совещания на этапе понимания, нужно помнить три момента, обеспечивающих их успешное проведение:

1. Заблаговременно запланируйте совещания на удобное для участников из бизнес-подразделений время (шаг 3.1).

2. Добейтесь, чтобы внутренняя установка и умонастроения участников были подготовлены до начала совещания для формирования правильных ожиданий (шаг 3.2).

3. Проводите совещания организованно и управляемо (шаг 3.3).

Практические совещания на этапе понимания могут оказаться весьма продолжительными и потребовать отвлечения специалистов от исполнения их обычных обязанностей на длительные периоды, отрывая их от нормальной повседневной работы.

Отвлечение ключевых сотрудников от работы на значительное время для участия в практических совещаниях всегда представляет серьезную проблему. Членам группы нужно проявить внимание и понимание этого и запланировать совещания так, чтобы они как можно полнее отвечали нуждам бизнеса, одновременно укладываясь в установленные сроки выполнения проекта. Чтобы добиться оптимальных для проекта и бизнеса результатов, важно привлечь к совещаниям именно лучших специалистов, а не тех, кто свободен на данный момент. Вот почему так необходимо целеустремленное участие бизнеса.

График проведения совещаний должен быть согласован с руководством бизнес-подразделений и спонсором проекта как можно раньше, с обеспечением помещениями и оборудованием. Подготовка совещаний имеет важнейшее значение и должна предусматривать:

• заблаговременное планирование задолго до проведения, чтобы обеспечить участие ключевых специалистов;

• число совещаний с учетом возможных непредвиденных обстоятельств, потому что обычно работа занимает больше времени, чем планировалось;

• длительность совещаний (не более трех часов).

Необходимо сформировать ожидания спонсора проекта и участников как можно раньше, разумеется, задолго до их появления на первом совещании. Если вы не сформулируете ожидания для участников, то они сформируют свои собственные, не всегда пригодные в данных обстоятельствах.

Формат и задачи совещаний нужно обсудить и согласовать со спонсором проекта и/или владельцем бизнеса, определить повестку и провести предварительную встречу с участниками до совещаний. Председателем на этой встрече должен быть спонсор проекта (при содействии руководителя).

Спонсор проекта должен донести до участников важность проекта, их роль в нем и необходимость участия в совещаниях. Руководитель совещаний должен описать общий формат, роль участников, что от них ожидается, а также задачи совещаний под углом зрения проекта.

Кому нужно участвовать

Мы бы советовали привлечь следующих лиц для работы на совещаниях:

• фактических исполнителей процессов, а не менеджеров, которые считают , что знают, как работают процессы;

• глав подгрупп, если они достаточно хорошо разбираются в процессе (процессах).

Спонсору проекта всегда полезно время от времени заглядывать на совещания, оставаясь незаметным и больше слушая, чем участвуя в обсуждениях.

Повестка совещаний

В начале первого совещания нужно сделать презентацию, чтобы более подробно рассказать участникам о проекте и порядке проведения совещаний. Повестка, формат и предлагаемый набросок презентации подробно описаны в Приложении D; но несколько замечаний хотелось бы сделать сейчас:

1. Нет единственного правильного способа выполнить моделирование процессов: у каждого свой предпочтительный метод. Нам нравится использовать инструмент моделирования в лэптопе с показом картинки модели на настенном экране по ходу создания модели процесса. Нам видится, что такое применение инструмента моделирования процессов способствует дискуссии, позволяя участникам видеть и понимать процесс во время его создания на их глазах. Этот метод также позволяет участникам ближе познакомиться с инструментом моделирования; на самом деле, часто доходит до того, что специалисты по предметным областям бизнеса хотят «захватить» инструментарий моделирования. Как только это начинает проявляться, знайте, что бизнес начал становиться «хозяином» процесса, так что вам удалось увлечь бизнес-участников, а это, конечно, прекрасный результат. Методы моделирования здесь обсуждаться не будут; на эту тему есть много книг, мы же остановимся лишь на шагах этапа понимания.

2. Всегда соблюдайте запланированное время и сроки. Моделирование действующих процессов может быть увлекательным занятием, но нужно придерживаться запланированного графика и не допускать, чтобы специалисты заскучали.

3. Избегайте монополизации – доминирования одного лица на совещаниях.

4. Как упоминалось выше, моделирование на этапе понимания нужно довести только до той точки, когда достигнуто понимание происходящего, и имеется достаточно информации для начала этапа инноваций. Что это означает конкретно? Какие детали нужно смоделировать? Разумеется, это зависит от конкретной организации и задач проекта. Самый простой способ определить, когда закончить моделирование – постоянно задавать себе вопрос: «Можем ли мы закончить моделирование сейчас?» Если ответ «да», остановитесь .

Кейс: сквозные процессы чрезвычайно важны

Мы работали в страховой фирме, изучая трудовые нагрузки и практическую работу в финансовой сфере. Кто-то из сотрудников заметил, что один конкретный процесс мог бы «весьма сильно улучшиться, если бы отдел подписки на полисы правильно делал свою работу». Мы обнаружили, что около 50 % трудозатрат финансовой сферы в этом процессе посвящалось исправлению ошибок, сделанных отделом подписки, который и понятия не имел, какое влияние оказывает на финансы. Совместное практическое совещание отдела финансов и подписки полисов смоделировало сквозной процесс, что позволило отделу подписки понять ключевой характер основных шагов процесса. Исправив процесс, удалось добиться существенного снижения трудозатрат в финансовом отделе.