Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• время, затрачиваемое на главные процессы, особенно операции, для которых критичны даты;

• число ошибок и их типы;

• отчеты о невыполненной в срок работе, состояние и объемы (величины и количества) – тенденции за последние 12 месяцев;

• объемы и стоимости различных типов транзакций;

• затраты на оплату труда по ключевым должностям, включая накладные расходы на труд;

• отработанные сверхурочные часы/по договору подряда/временного найма – данные за последние 12 месяцев;

• почасовые затраты, включая накладные расходы за сверхурочный труд;

• журнал жалоб – их число и тенденция за последние 12 месяцев (плюс анализ типичных жалоб);

• мера переделок, процентная доля от объема транзакции, время и влияние на трудозатраты;

• стоимость списываемых ежемесячно транзакций за последние 12 месяцев;

• процентная доля времени, потраченного на процессы, не охватываемые объемом проекта.

Управленческий уровень :

1. Опросы удовлетворенности клиентов, которые могут дать весьма интересную информацию.

2. Для получения показателей качества или эффективности воспользуйтесь следующими мерами:

• эффективность – каковы объемы ресурса, используемого для выполнения необходимых действий;

• адаптивность – насколько легко осуществляются в организации перемены;

• общие знаменатели – время, финансовые и трудовые затраты, удовлетворенность клиентов;

• коэффициент удержания клиентов по подразделениям и/или каналам дистрибьюторов (за последние 12 месяцев, включая ежемесячные тенденции).

3. Исследования тенденций производительности.

4. Отчет по наличному персоналу согласно занимаемым должностям, в сопоставлении со структурно-организационной схемой с целью выявления расхождений со штатным расписанием.

5. Копия отчета об измерении эффективности работы руководства за последние 12 месяцев.

6. Отчеты по ISO и/или аудиту, внутреннему и внешнему.

7. Уровень резерва для покрытия списаний.

8. Текучесть кадров за последние 12 месяцев.

9. Время пребывания сотрудников на должности.

Метрики можно собирать:

• в ходе практических совещаний;

• во время собеседований с руководством и сотрудниками при проверке информации, полученной на практических совещаниях;

• по различным опросам и анкетированию;

• по управленческой отчетности.

Если трудно хронометрировать процессы во время практических совещаний моделирования, можно завершить моделирование процессов и провести еще пару практических совещаний, чтобы пройтись по моделям с целью хронометража. Такая информация может иметься у других сотрудников организации. После этого данные экстраполируются, чтобы убедиться, что они осмысленны.

Например, расчетную таблицу, сформированную для умножения времени процесса на количество совершаемых транзакций (чтобы высчитать итоговое время обработки) и экстраполируемую на «предполагаемое» количество сотрудников, можно сравнивать с «фактическим» числом работников, занятых в процессах. По нашему опыту, если такая экстраполяция точна в пределах 15–20 %, на данной фазе этого вполне достаточно. Нужно лишь убедиться, что охвачены все процессы и операции.

Также необходимо понимать различные показатели работы исполнительного руководства, управленцев и руководителей коллективов, чтобы быть уверенным, что эти показатели идут на пользу процессу, а не против него.

Помните, что главная задача сбора метрик на этапе понимания – определение точки отсчета для сравнения с результатами этапа инноваций.

Весьма важно установить истинную причину проблемы или плохо работающего процесса. Если полного ее понимания нет, нельзя начинать этап инноваций, поскольку нет уверенности, что реструктуризация процесса устранит проблему. Здесь прослеживается аналогия с врачом, лечащим не болезнь, а симптомы.

Как лучше всего провести анализ истинных причин проблемы? Это зависит от конкретной организации. Практические совещания в одних организациях сразу выведут истинные причины на поверхность, в других организациях группе проекта придется самой вникать в бизнес и самостоятельно анализировать причины неудач. В последнем случае требуется исследование, изучение, анализ, беседы с людьми, исполняющими процессы в повседневной работе. Не забудьте переговорить с сотрудниками, не участвующими в конкретном этапе процесса, поскольку истинная причина может находиться вне рамок нормального хода анализируемого процесса. Это еще один пример необходимости сквозного изучения процессов, их прозрачности. В противном случае нельзя быть уверенным, что «охвачены» все аспекты процесса. Хотя беседовать с руководством очень важно, обычно ему неведома истинная причина проблемы (в зависимости от характера ошибки).

При анализе истинных причин проблемы предлагается постоянно иметь в виду следующие факторы:

• имеются ли источники ошибок или переделки выполненной работы;

• вызвано ли это другими процессами (процессом);

• правильно ли получается информация;

• если нет, что нужно сделать для выправления ситуации;

• достаточна ли квалификация исполняющего персонала для выполнения процесса;

• можно ли улучшить структуру используемых форм;

• есть ли в организации достаточный потенциал для доведения процесса до желаемого стандарта;

• не простаивает ли персонал;

• приносят ли шаги – составляющие процесса пользу для требований заинтересованных сторон и задач процесса;

• выполняются ли шаги в нужной последовательности.

Матрица квалификационных способностей персонала дает полезную информацию и относительно текущего состояния, и на будущее. Но будущее – самое главное. Если будущее существенно отличается от текущей ситуации, для последней, матрицу, возможно, заполнять не стоит, разве что в целях понимания разрыва между квалификацией персонала организации на данный момент и необходимыми изменениями в будущем. В некоторых случаях анализ имеющейся квалификации может дать полезные сведения об истинных причинах конкретных искажений процессов.

Анализ разрыва между тем, что есть, и тем, что должно быть, достаточно важен, и его нужно зафиксировать и в общих чертах осознать на данной стадии. Лишь на этапах инноваций и изменений персонала эти данные будут анализироваться значительно более детально и связываться с отдельными лицами, конкретными планами мероприятий и потенциальными изменениями в организационной структуре.

На рис. 16.4 представлен пример заполнения такой матрицы. В строках показаны базовые квалификационные навыки или компетенция, требуемые каждым процессом для выполнения операций или определенной деятельности. По вертикали показана модель сквозного процесса, группы процессов или индивидуальных процессов. Базовые навыки ранжируются по простой шкале от 1 до 3, где 1 означает обязательные навыки, а 3 – желательные, но не необходимые.