Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Не забудьте:

• оценить текущие способности под углом зрения будущих требований;

• на данной стадии проекта видеть картину в целом, а не на уровне отдельных сотрудников;

• в общем виде рассмотреть распределение обязанности по каждому участку;

• рассмотреть требования к расширению базовых навыков сотрудников.

Цель этого шага – проанализировать имеющуюся на данный момент в организации информацию в рамках объема проекта. Данный шаг следует выполнять, только если это полезно внутри проекта. Лучше всего выявить имеющуюся информацию о процессах или знаниях посредством практических совещаний и/или обсуждений с людьми из бизнес-подразделений, отделов работы с персоналом и обучения.

На практических совещаниях на этапе понимания можно разработать матрицу, по форме похожую на матрицу выбора процессов. Пример приведен на рис. 16.5.

Главные процессы, для которых заполняется матрица, показываются по вертикали. В данном случае это сквозной процесс обработки требований о возмещении ущерба, включая уведомление, оценку, утверждение, платеж и завершение. Типы знаний, уже имеющиеся или желательные в организации, показаны в строках.

Знания обычно классифицируются по двум категориям:

1. Недокументированные знания отдельных сотрудников, их образование и опыт (не на бумаге).

2. Явно документированные знания в организации. Документация может быть знаниями, воплощенными в виде таких автоматизированных решений, как документооборот или системы приложений.

После этого матрица заполняется примерно так, как показано на рисунке, где серые зоны представляют недокументированные знания.

Особенно полезно четко выделить знания, полезные для процессов «идентификации» и «приоритетных» процессов, т. е. наиболее ценных процессов.

В равной степени важно четко определиться с типом документации, необходимой для удовлетворительного предоставления продуктов и услуг заинтересованным сторонам (внутренним и внешним). Понятно, что чем больше явных процессных знаний (документированных или систематизированных), тем лучше, и тем менее вероятно, что это знание «уйдет», если уволится персонал.

Определение приоритетов инноваций должно стать результатом шагов моделирования, сбора метрик и анализа коренных причин этапа понимания. На этих шагах должно стать очевидным, какие участки бизнеса и процессы открывают возможности усовершенствования и быстрых выигрышей.

Выстраивание приоритетов должно основываться на анализе, выполненном во время практических совещаний, метриках, взглядах заинтересованных сторон и выбора действий для каждого процесса. Приоритеты могут быть следующими:

• сохранение процессов (процесса) в существующем виде – они достаточно хороши;

• усовершенствование, что означает лишь необходимость мелких изменений или настройки/отладки;

• объединение с другими процессами (процессом);

• перестройка – начиная с чистого листа;

• полное обновление – выйти за пределы привычного мышления и внести радикальные изменения;

• передача на сторону (аутсорсинг);

• выполнение процесса внутри организации (инсорсинг);

• исключение процесса.

При определении возможностей перестройки и быстрых выигрышей важно обеспечить их соответствие и полезный вклад в задачи процессов, стратегические цели и ожидания заинтересованных сторон, сформулированные на этапе архитектуры процессов. Потратьте время на увязку или сопоставление возможностей с этими задачами, целями и ожиданиями.

В некоторых организациях, возможно, будет необходимо закончить бизнес-обоснование (включая анализ затрат/отдачи и/или анализ экономической эффективности), перед тем как руководство утвердит продолжение проекта. Завершенное обоснование можно получить, обновив разработанное ранее исходное обоснования проекта.

Как упоминалось ранее, в большинстве организаций настаивают, чтобы проекты совершенствования процессов были самофинансируемы, так что необходимо найти пути достижения быстрых выигрышей. Также рекомендуется, чтобы часть предложений быстрых выигрышей исходила от сотрудников низшего звена – рядовых исполнителей процессов, даже если такие выигрыши не сулят чего-либо значимого, потому что это будет означать, что вы прислушиваетесь к рядовым исполнителям. Добейтесь, чтобы рядовые исполнители были публично отмечены за идеи и успешную реализацию предложений быстрых выигрышей. Это внесет серьезный вклад в ход изменений отношения персонала к проекту, необходимого в любом проекте BPM.

Действия, которые необходимо осуществить на данной стадии проекта:

• вернуться к быстрым выигрышам на практических совещаниях, более детально убедиться в их целесообразности и выстроить очередность их реализации в порядке приоритета;

• проверить реализуемость быстрых выигрышей и их экономической эффективности (т. е. убедиться, что стоимость реализации не превышает получаемых выгод), а также их пользу и результативность в качестве бизнес-решений;

• как только такая проверка выполнена, оформить предложенные решения для утверждения заинтересованными сторонами (внутренними и внешними);

• получив утверждение, окончательно сформировать и оформить более подробный план разработки и внедрения быстрых выигрышей.

Следует обдумать целесообразность создания подпроектной группы по реализации быстрых выигрышей. Такой шаг не отвлекает саму группу проекта от этапа инноваций.

Если быстрые выигрыши передаются для внедрения отдельной группе, основная группа проекта не должна полностью отстраняться от реализации, перекладывать ответственность на подгруппу, не участвуя в реализации быстрых выигрышей. На основной группе лежит окончательная ответственность за их успех, потому что при появлении вопросов в связи с неудачной реализацией предполагаемых выигрышей, описанных в обосновании или документации, основную группу будут считать ответственной за это, даже если неудача была вызвана негодным внедрением. Основная группа проекта должна определять его объем, помогать разработке графика проекта, обеспечивать качество проекта на всем протяжении срока его существования, а также реализацию сформулированных выигрышей.