Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

По завершении данного этапа группа проекта должна составить отчет для спонсора проекта, подводящий итоги и формулирующий конкретную отдачу. Отчет должен содержать следующую информацию:

1. Цель этапа понимания.

2. Проблемы процессов, обнаруженные на практических совещаниях и во время анализа.

3. Перечень заинтересованных сторон и их связь с проектом.

4. Результаты:

• действующие процессы (процесс);

• метрики;

• выявленные быстрые выигрыши.

5. Предлагаемый порядок приоритета на этапе инноваций.

Как часть этого этапа должны быть сформулированы эталонные точки отсчета и сравнительные измерения. Подробно это описано в главе 21, шаг 3, в контексте реализации ценности в рамках проекта.

Этап понимания дает ценный вклад в другие этапы общей схемы (рис. 16.6), включая некоторые из следующих примеров:

• можно получить знания, которые будут полезны для архитектуры процессов при модифицировании или расширении стандартов или составлении методических руководств для организации;

• разумеется, будет внесен вклад и в этап инноваций – отсчетные метрики, приоритеты инноваций и т. п.;

• будут результаты, способствующие потенциальному описанию новых должностей, указания на то, что может потребоваться при разработке решений, а также способы распространения решения по организации, например матрица способностей сотрудников.

В процессе работы на этапе понимания обнаруживается ряд общих рисков, которые необходимо учесть. Мы не будем давать полный перечень в табл. 16.1 – это лишь начало перечня рисков, которое члены группы проекта могут использовать для запуска собственного анализа рисков проекта:

Таблица 16.1.Риски этапа понимания и способы их снижения

Цель этапа инноваций (рис. 17.1) – сделать процесс (процессы) в объеме проекта насколько возможно эффективными и продуктивными, чтобы они отвечали текущим и будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этот этап также дает уникальную возможность впоследствии более строго численно определить выгоды, указанные в исходном бизнес-обосновании проекта.

«Зачем нужен этап инноваций и какова степень инноваций?» – это ключевой вопрос, и ответ на него нужно дать еще до того, как приступать к выполнению этого этапа. Пол О’Нил (Paul O’Neill), президент компании Alcoa, в письме к сотрудникам компании по всему миру в ноябре 1991 года указал:

Постоянное совершенствование – правильная концепция именно для мирового лидера во всем, что вы делаете. Если вы утратили мировое лидерство, эта идея ужасна. Ну а если вы далеки от мирового стандарта, она просто катастрофична, и вам нужен быстрый качественный скачок.

Нужно ли рассматривать возможность автоматизации как часть этого этапа проекта? Еще одно замечание об автоматизации приписывается Биллу Гейтсу (компания Microsoft):

Первое правило любой технологии – автоматизация эффективно выполняемой работы повышает эффективность. Второе правило – автоматизация неэффективной работы увеличивает неэффективность.

Отладка процессов перед автоматизацией, определенно, должна рассматриваться как приоритетная задача, что и было обсуждено в главе 3.

Постановка задач и выбор направлений – важнейший шаг этапа инноваций, который должен выполняться на ранней его стадии. Это как включаться в новую игру – если не знать правил игры до начала, трудно играть и выигрывать. Поэтому установить правила – один из важнейших первых шагов этапа.

Среди различных документов, разрабатываемых на данном этапе, можно назвать:

1. Модели перестроенных процессов.

2. Поддерживающую документацию перестроенных процессов.

3. Общие бизнес-требования вариантов новых процессов.

4. Имитационные модели и подробный учет затрат по типам деятельности.

5. Информацию по планированию кадровых ресурсов.

6. Подтверждение того, что альтернативы вариантов новых процессов будут отвечать ожиданиями заинтересованных сторон.

7. Подтверждение, что варианты новых процессов отвечают стратегии организации и будут решать поставленные перед процессами задачи.

8. Отчет по итогам анализа «разрывов» процессов.

9. Подробный план проекта на этапы изменения персонала и разработки.

10. Подробный анализ затрат и выгод и включение его в бизнес-обоснование.

11. Обновленное бизнес-обоснование с более подробными и количественно определенными выгодами и затратами, оценкой воздействия на организацию – нужно отразить в нем материальные и нематериальные выгоды.

12. Подробный отчет с описанием предпринятых шагов, рассмотренных вариантов и альтернатив, детальным анализом, выводами и рекомендациями.

13. Презентация руководству высокого уровня в поддержку бизнес-обоснования и рекомендованного направления.

14. Первоначальный план информирования всех заинтересованных сторон и общения.

Лучше всего разрабатывать варианты новых процессов и альтернативы на практических совещаниях, которые отличаются по структуре и подходу от совещаний на этапе понимания – это важно заранее понять и правильно их спланировать. На таких совещаниях необходимо обеспечить фактическое сквозное выполнение перестраиваемых процессов, и если это означает пересечение границ подразделений и даже организационных границ, то так тому и быть. В сценариях «обычная работа», «рулевой» и «пилотный проект» совещания на этапе инноваций не затрагивают существующей структуры организации; если ее нужно изменить, посоветуйте это. При подходе «вне поля зрения» изменить структуру организации и рекомендовать изменения будет труднее. Их следует рассмотреть отдельно и позже по ходу проекта на этапе изменения персонала. Однако ключевой анализ для обеспечения входных данных для него требуется выполнить здесь.

Одна из главных проблем предоставления информации о процессах – несоответствие между обычной структурой организации (вертикальной или пирамидальной основы) и тем, как поступает и выполняется «работа» (транзакции) внутри организации.