Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• неспособность достичь предусматриваемых уровней обслуживания;

• проблемы с качеством;

• неспособность обеспечить стратифицированные уровни обслуживания.

Следуя общей схеме и подробно проанализировав метрики, в организации поняли, что поэтапное внедрение BPM и электронное представление документации даст сокращение ежегодного операционного бюджета на 40 % и сокращение штатного персонала на 45 %.

Вывод.Без детального анализа метрик было бы трудно количественно определить потенциал сокращения бюджета и дать достаточно подробный анализ для обоснования (в части выигрышей), чтобы оправдать дальнейшее движение.

Имитационное моделирование – это один из методов определить реализуемость и эффективность предлагаемых вариантов перестроенных процессов. Имитация также может применяться для проверки логики и согласованности процессов перед их внедрением. Это требует значительных усилий и не должно недооцениваться или выполняться без должного усердия. Чтобы провести имитацию, потребуется собрать необходимые метрики и сделать предположения. Имитация полезна для проверки различных сценариев: спрос удвоится или учетверится? Увеличивать ли число сотрудников, занятых на одном конкретном участке процесса? Следует «прогнать» различные сценарии, чтобы проверить соответствующие метрики и предположения.

После этого оцениваются «имитационные прогоны», и выполняется раздельный учет затрат по типам деятельности и оценки планирования персонала. Это поможет при определении измерений производительности вариантов процессов.

На этой стадии число вариантов должно быть сокращено до набора наиболее целесообразных, и именно отобранные варианты должны стать предметом обсуждений на совещаниях с различными заинтересованными сторонами на следующем шаге. Имитация позволяет, и даже требует, делать много предположений и допущений (например, частотность и распределение спроса, эффективность использования рабочего времени, количество ошибок и т. п.). Необходимо документировать все такие предположения и предъявить их заинтересованным сторонам, включая условия, в которых эти предположения делались.

Предлагаемые решения (вместе с обосновывающими доказательствами) следует оформить документально, а модели процессов окончательно завершить для раздачи перед следующими совещаниями. Подробное описание встраивания «имитационного прогона» в этап инноваций приведено в конкретном типовом примере Приложения E.

На шаге 6 этапа понимания подчеркивалась необходимость заполнения матрицы способностей персонала. Эту матрицу (см. рис. 16.4) нужно пересмотреть или сформировать для будущих новых процессов (процесса). Затем собранные сведения будут использованы на этапе работы с персоналом в сравнении с текущей матрицей способностей персонала, сформированной на этапе понимания. Выполняется также анализ пробелов (разрыва между имеющейся и требуемой квалификацией) в применении к отдельным должностям с конкретными планами действий (обучение, переподготовка или повышение квалификации) и в связи с потенциальными изменениями структуры организации.

Планирование персонала может быть полезно с двух различных точек зрения. Во-первых, такое планирование должно обеспечить наличие в нужное время нужного числа сотрудников, имеющих необходимую квалификацию, чтобы удовлетворить потребности клиентов и организации. Во-вторых, это даст входные исходные данные для постановки задачи измерения показателей производительности, которые формулируются на этапе изменения персонала для отдельных сотрудников, групп и руководящего состава.

Чтобы не слишком углубляться в детали, обратитесь к типовому конкретному примеру в Приложении Е, который показывает, каким образом планирование персонала увязывается с имитационным моделированием, учетом затрат по типу деятельности и распределением работ.

Группа проекта должна сузить варианты процессов до небольшого числа, и цель следующей серии практических совещаний – объединение всех заинтересованных сторон, чтобы определить, отвечают ли предлагаемые варианты всем их запросам. Среди заинтересованных сторон должны быть представлены:

• бизнес-подразделения;

• внешние заинтересованные стороны (каналы распределения, поставщики, возможно, инвесторы);

• персонал обеспечения действующего законодательства;

• информационные технологии;

• контроль операционных рисков;

• внутренний аудит;

• (возможно) внешний аудит, в зависимости от процессов.

Здесь предоставляются документально оформленные варианты процессов вместе с итогами различных имитационных прогонов, сценариями учета затрат по типам деятельности и другими подтверждающими доказательствами.

Не все заинтересованные стороны, вероятно, следует объединять в одном совещании из-за возможно противоречивых требований.

Постоянно ведется спор, следует ли строить процесс вокруг требований аудита, соблюдения законодательства и контроля операционных рисков. Мы предлагаем изучить максимально эффективную и продуктивную перестройку процесса, чтобы он отвечал главным запросам бизнеса и основных заинтересованных сторон, а затем на втором заходе учесть требования аудита, соответствия законодательству и контроля операционных рисков. Аудит, соблюдение законодательства и контроль рисков не должны быть движущими факторами перестройки процессов, но их нельзя и игнорировать: организация просто должна выполнить эти требования. Другой подход – описать бизнес-правила с точки зрения аудита, соблюдения законодательства и контроля рисков и попытаться включить их в ходе перестройки процесса.

Мы настоятельно рекомендуем привлечение бизнес-подразделений и ключевых заинтересованных сторон к участию в совещаниях, чтобы обеспечить соответствие перестроенных процессов их запросам, и убедиться, что процессы не будут принципиально изменены в результате конкурирующих требований. Только после того как этого удалось добиться, можно включать внутренних и внешних аудиторов, сотрудников по соблюдению законодательства и контроля операционных рисков.

Но иногда именно требования соблюдения законодательства или контроля операционных рисков выступают подспудными движущими силами процессного проекта. Нам приходилось наблюдать это в некоторых банках, где именно подразделения соблюдения законодательства и контроля операционных рисков предоставляли начальное финансирование в силу внешних обстоятельств (закон Сарбанеса-Оксли). Как только эти требования удовлетворены, бизнес-подразделения могут проявить интерес к исходному проекту и расширить его в направлении совершенствования BPM.