Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Открывается этот шлюз:

• согласованием объемов изменений;

• оценкой воздействия.

Трудности с определением объемов часто возникают, поскольку бизнес-проблема, которую пытается решить организация, не сформулирована как следует и не согласована между бизнесом и заинтересованными сторонами. Это очень важный шаг, и он должен быть продуман и выполнен до окончательной доработки бизнес-обоснования.

Сущность проекта BPM такова, что он, безусловно, приводит к изменениям в организации. Масштаб перемен может быть от скромного до значительного, но в большинстве проектов BPM масштабность перемен лежит в диапазоне от средней до огромной.

Возможность организации (и ее способность) меняться подвергается испытанию в проекте BPM, и ее нужно выяснить в самом начале проекта, поскольку если проект требует значительных изменений, а степень зрелости организации не позволяет ей справиться с масштабом требуемых изменений, проект обречен на неудачу в зародыше. В такой ситуации менеджер проекта должен обратиться к спонсору проекта и принять решение о курсе действий, что может включать отказ от проекта или его остановку. Гораздо полезней определиться с этим в начале проекта, чем потратить время и деньги, а потом обнаружить, что организация не способна измениться в требуемой степени.

В главе 27 мы поможем менеджеру и спонсору проекта проверить зрелость организации, чтобы справляться с изменениями.

Этот шлюз часто закрыт из-за:

• излишней уверенности: у организаций часто разыгрывается неутолимая жажда иметь «все и сразу», но свой мир они могут менять лишь с ограниченной скоростью. Менеджеры проектов BPM должны определить разрыв между желанием перемен и объективной реальностью;

• недостаточной уверенности: организации могут не осознавать свою способность изменяться и склонны недооценивать потенциал восприятия изменений.

Этот шлюз часто открывается:

• оценкой и пониманием BPM-зрелости организации;

• оценкой способности к изменениям (здесь может оказаться полезным опыт аналогичных прошлых проектов);

• скорости изменений. Высокие цели можно часто разбить на небольшие этапы, т. е. вместо одного крупного разового скачка предусмотреть небольшие изменения с последующими мелкими улучшениями, затем снова шаг изменений и опять мелкие улучшения и т. д.

BPM-зрелость организации также связана с пониманием ею значения процессов и влияния, которое усовершенствование процессов может оказать на достижение целей и реализацию стратегии организации.

Процессно-ориентированные взгляды организации определяются ее BPM-зрелостью, пониманием BPM руководителями и их вниманием к процессам.

Этот шлюз часто закрыт, потому что:

• руководители слишком увязли в решении текущих проблем;

• руководители не осознают значимости процессов для эффективности функционирования организации.

Этот шлюз часто открывается:

• давлением, оказываемым рынком, которое вынуждает организации изучить возможности сокращения затрат, сосредоточившись на процессах;

• растущей готовностью к BPM и расширением практики успешных реализаций BPM в других организациях;

• одним руководителем, успешно реализующим сценарий «пилотный проект» или проект «вне поля зрения», чего часто бывает достаточно при демонстрации выгод BPM для организации.

Если проект BPM предусматривает автоматизацию и взаимодействие с существующей инфраструктурой (оборудование, сети, существующие системы приложений), на ранней стадии проекта необходимо провести техническое исследование, чтобы убедиться, что выбранное решение BPM действительно способно стыковаться с требуемой инфраструктурой. Если это технически невозможно или требует значительных расходов, весь проект может остановиться.

Такое соображение кажется очевидным, но в неоправданно большом количестве проектов оно не предпринимается на ранней стадии.

Этот шлюз часто закрыт, потому что:

• существующая техническая инфраструктура неизвестна, плохо описана документально, непонятны интерфейсы, технологии несовместимы и т. д.

Этот шлюз часто открывается:

• техническим анализом на начальной стадии проекта;

• тщательным выбором комплекса инструментария по автоматизации BPM (и подтверждением поставщиком решения функциональности такого инструментария на опытной демонстрации в процессе выбора).

Кейс: инфраструктурный барьер

Мы руководили проектом внедрения автоматизированного BPM у клиента, где инфраструктура распадалась по мере невообразимого роста организации. Это ставило интересные проблемы в связи с действующей инфраструктурой.

Мы сказали клиенту, что проект следует временно приостановить и провести пилотное исследование взаимодействия выбранного решения BPM с существующей инфраструктурой, поскольку существовали опасения, что старые приложения могут потребовать существенных переделок, чтобы влиться в решение BPM. Клиент проигнорировал этот совет и настоял на продолжении внедрения, поскольку этого жестко требовал бизнес.

Через несколько месяцев проект пришлось остановить, поскольку интерфейс с инфраструктурой нельзя было организовать без значительных переделок. Если бы проект приостановили вовремя, доработки можно было бы вести параллельно с другими аспектами проекта BPM, избежав задержек и расходов.

Вывод.Если есть подспудные серьезные проблемы инфраструктуры, с ними нужно разобраться на ранней стадии проекта, определить и знать их воздействие, что сэкономит время и деньги.

Во-первых, нужно решить, кто же они, эти самые заинтересованные стороны (лица). Заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, у которых есть (или они считают, что есть) интерес (положительный или негативный) в проекте. Это самые разные люди: от отдельных менеджеров, сотрудников, поставщиков решений до бизнес-подразделений, поставщиков, клиентов, каналов-дистрибьюторов, а также сообщество, окружающая среда и рынок.

Взаимодействие с ними очень важно, а мы рискнем предположить, что для проекта BPM критически важно, в силу ряда причин:

1. Без основных внутренних заинтересованных лиц у проекта не будет финансирования.

2. На этапах понимания и инноваций мы предположили, что нужно изучать процессы непрерывно, что почти наверняка означает пересечение границ подразделений и организации. Без поддержки основных заинтересованных сторон достичь этого нельзя.