Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Чтобы определить, отношениями с какими заинтересованными лицами нужно управлять, менеджеру проекта и главе заинтересованных сторон следует заполнить одну из матриц шага 3, а лучше обе. Они помогут выделить заинтересованные стороны, управлять отношениями с которыми целесообразно. При необходимости обновляйте эти матрицы после каждого совещания с участием заинтересованных сторон.

После определения заинтересованных сторон менеджеру проекта нужно составить описание каждой из них. Для каждого основного заинтересованного лица удобно воспользоваться формой из табл. 24.2. Индивидуальный анализ заинтересованного лица должен быть рассмотрен менеджером проекта и/или главой заинтересованных сторон до личной встречи, чтобы решить, чего проект намерен добиться с его помощью.

Чтобы выявить основных заинтересованных лиц и облегчить их сопоставление, часто полезно отразить более подробную информацию в матрице, приведенной в табл. 24.3. Не подумайте, что из порядка изложения следует, что одна из матриц заполняется раньше другой. Часто их заполняют параллельно и постоянно обновляют по ходу проекта.

В табл. 24.3 приведены аналогичные сводные данные по всем выявленным заинтересованным сторонам.

Первый шаг в заполнении этой матрицы – классификация заинтересованных сторон по типу, группе и по имени главного лица. Следующий шаг – уяснение разницы в уровне возможностей в отношении проекта, которым эта заинтересованная сторона располагает на данный момент, и будет располагать после завершения проекта. Важно провести различие между заинтересованными сторонами, которые критически необходимы для продвижения проекта, и просто заинтересованы в проекте. Табл. 24.2 поможет разобраться с классификацией.

Ниже даются краткие пояснение столбцов в табл. 24.3 (если они не очевидны).

Возможности сегодня и после реализации проекта. Источник относится к должности, личным качествам (напористость, обаяние), знаниям или умениям (зрелость) в области BPM, контролю ресурсов (возможность выделять или отбирать ресурсы под проект), наличием права вето на проект. Относительное влияние можно просто отнести к сильному, среднему или слабому.

Способность влиять на проект и другие заинтересованные стороны : есть необходимость понять, насколько сильно влияние или широки возможности данного заинтересованного лица в отношении проекта и других заинтересованных сторон. Кто на кого может влиять, и как это достигается? Будет ли меняться реакция заинтересованных сторон по мере реализации проекта, и каким образом? В главе 25 упоминаются контролеры изменений. Это люди, которые потенциально фильтруют информацию, перед тем как она поступает другим заинтересованным лицам или группам. Нужно понять, является ли данное заинтересованное лицо контролером, и если да, как оно будет себя вести и, возможно, отфильтровывать информацию перед пропуском далее. Нужно также понять, как это может (или будет) влиять на проект.

Ви дение проекта (уровень заинтересованности) : не все заинтересованные лица представляют себе результаты проекта или заинтересованы в них; некоторых интересует лишь происходящее в ходе реализации проекта. Но нужно всегда быть начеку и искать новых заинтересованных лиц. Нужно как можно раньше обнаружить их и управлять отношениями с ними.

Зачем мне это? Важнейший аспект, в котором нужно разобраться. Как можно направлять обмен информацией и контролировать результаты, если вы не понимаете, в чем интерес конкретного заинтересованного лица? Здесь речь идет не только о воздействии непосредственных результатов проекта, но и об их влиянии на будущее заинтересованного лица в личном и профессиональном плане.

Кейс: в результате проекта заинтересованное лицо лишилось своей роли

Мы начали проект с обычного этапа стартовой площадки. К моменту составления отчета этапа инноваций серьезной рекомендацией была реорганизация структуры одного отдела: сокращение численности на половину, а также сокращение числа менеджеров с пяти (один старший плюс четыре младших) до одного на весь отдел. Спонсором проекта был менеджер этого отдела, так что проект мог бы закончиться тем, что он лишился бы своего места в организации. Без деликатного и внимательного управления отношениями с заинтересованными лицами это могло бы вызывать щекотливую ситуацию.

Вывод.Проведите анализ заинтересованных лиц и поймите эффект воздействия на основных из них, подходите к этому вопросу деликатно и внимательно.

Прогнозирование результатов – это часть анализа и управления отношениями с заинтересованными сторонами. Вероятное воздействие нужно оценивать постоянно по всему ходу проекта.

Мы отдаем себе отчет, что какую-то информацию будет трудно получить, какая-то будет субъективна, конфиденциальна и деликатна. Насколько открыто менеджер проекта может распоряжаться этой информацией, будет определяться культурой и зрелостью организации и отдельных заинтересованных лиц. В некоторых странах складывается тенденция значительной открытости отношений с заинтересованными сторонами и их позиции в отношении проекта. Такое поведение основано на понимании, что управление отношениями с заинтересованными сторонами – это не манипулирование, а оказание открытого честного влияния на них, в котором раскрываются и учитываются интересы заинтересованных сторон. Такой подход формирует доверие.

Но открытость не всегда возможна в силу уровня зрелости организации и отдельных заинтересованных лиц. Нужно проявлять высшую степень осторожности при хранении этой информации в документации проекта и предоставлении доступа к ней.

Собрав информацию, можно сделать следующий шаг – разнести заинтересованных лиц по двум отдельным матрицам, которые покажут тонкие различия между ними и дадут возможность принять решения о подходе к заинтересованным сторонам. Цель сопоставления – понять положение заинтересованных сторон на текущий момент и положение, которое они должны занимать с точки зрения проекта.

Первая матрица (анализ ви дения и влияния на проект заинтересованных лиц, рис. 24.2) показывает менеджеру проекта возможности заинтересованного лица влиять на проект и его видение проекта.