Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Тут можно читать онлайн Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: foreign-business, издательство Array Литагент «Альпина», год 2012. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Array Литагент «Альпина»
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-3755-3
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов краткое содержание

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - описание и краткое содержание, автор Джон Джестон, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
В предлагаемой книге подробно излагаются основополагающие принципы управления бизнес-процессами, их преимущества и выгоды для организаций, а также приводятся примеры осуществления такого управления. В ней рассматривается общая схема, комплекс инструментов и методов ВРМ, а также выбор одного из четырех вероятных сценариев его реализации.
Книга содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения, а также этапы проекта ВРМ и основные атрибуты, которые являются важными факторами обеспечения успеха проекта. Вы сможете заглянуть внутрь механизма, при помощи которого можно определить готовность организации или структурного подразделения к ВРМ, поймете что, зачем и как делается при реальном усовершенствовании процессов.
Книга может служить справочником для организаций, осуществляющих проекты управления бизнес-процессами, поскольку материал, изложенный в ней, дает в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта ВРМ.

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Джон Джестон
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

В проекте BPM следует всегда иметь в виду, что результат проекта – это его цель и задачи, а любое необходимое изменение культуры – результат целей и задач проекта. Некоторые культурные изменения оказываются непременным условием успеха проекта, но они не являются самоцелью.

В этой главе рассматривается важность процесса изменений в конкретном разрезе внедрения проекта BPM. Суть проектов BPM – в изменении процессов и способов ведения бизнеса в организации, и если подумать, изменение в культуре – «просто еще один процесс». Изучим этот «процесс», методы его реализации, и самое главное, его поддержку с течением времени.

Управление изменениями персонала – базовый атрибут успешного проекта BPM и область, на которой должно быть сосредоточено внимание в течение всего проекта. Обычно невозможно заранее определить все шаги и проблемы в программе изменения, поэтому очень важно иметь четкий механизм ведения проекта в этом процессе. Пример такого механизма приведен на рис. 25.2.

Изменения носят личностный характер Жесткое лидерство дает лишь ограниченные - фото 139

Изменения носят личностный характер… Жесткое лидерство дает лишь ограниченные результаты. Переход от бюрократии к гибким самоуправляемым группам требует психологической готовности многих менеджеров и рядовых работников.

Fortune, 27 августа 1994 года

Эта глава посвящена организации процесса, помогающего «рядовым менеджерам и работникам» подготовиться к переменам и принять их.

Шаг общения/обмена информацией не выделяется отдельно, но к нему мы обращаемся на различных шагах, особенно на шаге 3.

Шаг 1. Сопротивление переменам

Марку Твену приписывают фразу, что «единственный человек, который желает смены, – это обмочившееся дитя». Знаете, возможно, это так.

Если Марк Твен прав, то почему люди так не любят перемены? Вот некоторые причины:

1. Страх . Самая распространенная причина сопротивления, и одна из наиболее серьезных. Часто она связана с неопределенностью, непредсказуемостью, неудобством и беззащитностью перед переменами. Сильные средства преодоления фактора страха – общение и честность.

2. Ощущение бессилия . Часто возникает тогда, когда группа проекта и руководители бизнеса недостаточно плотно вовлекают людей. Дайте людям возможность участвовать в делах и чувствовать, что они могут влиять на процесс перемен.

3. Очень много сил и мук. Часто осуществление изменений требует много усилий и даже мук, и только потом к ним привыкают. Большинство людей стремятся избежать трудностей и получить удовольствие, а в данном случае, удовольствие означает статус-кво .

4. Отсутствие личного интереса . Люди должны понять и осознать последствия перемен. Если они отрицательные, вас спросят: «Зачем что-то менять?», и тогда нужно преподнести четкую аргументацию. На шаге 2 поясняется, для чего люди должны понимать необходимость перемен.

Следует предвидеть, насколько возможно сопротивление, проводя исследования с помощью опросов и анкетирования. В проекте должно сформироваться понимание типов и уровня изменений. Спонсор проекта и группа проекта должны осознавать, что часто сопротивление нарастает к концу проекта, по мере расширения объема имеющейся информации. Необходимо предусмотреть, как справиться с ростом сопротивления.

Шаг 2. Необходимость изменений и роль лидеров

В традиционных проектах реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) «в фокусе – работа над процессами, новыми технологиями и децентрализацией сервисов, а не люди, которым придется реализовать перемены» (Голдсмит – Goldsmith, {20}). Как отметил Майкл Хаммер (Michael Hammer) в 1993 году, «легко выдвинуть идею, трудно ее реализовать. Реформы гибнут в окопах, а кто сидит в окопах? Люди».

Именно люди – стражники перемен, и Майкл Хаммер очень точно сказал об этом, заметив: «Самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть BPR – это люди» {26}. Раздражают люди или расстраивают, не так важно. Факт в том, что люди являются решающим фактором успеха любого проекта BPM, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо провалится, либо его успех будет ограничен. Группа проекта может выработать лучшие процессы и системы BPM, но если люди откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Роль лидеров более подробно рассмотрена в главе 26, но здесь важно отметить место, которое должны занимать лидеры в мероприятиях по управлению изменениями персонала.

Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят , что это необходимо. Упрощенно, есть два способа убедить людей меняться. Выбранный подход зависит от конкретной организации, обстоятельств и стиля руководства лидера.

Кейс: внедрение рабочего потока и системы электронных документов

Мы работали с одной чрезвычайно консервативной организацией. Помогая в разработке обоснования для внедрения систем рабочего потока и электронного копирования документов, мы услышали, что это не будет работать!

Когда мы спросили, почему, нам объяснили, что организация пыталась внедрить их лет пять назад, и ничего не вышло, поэтому руководители нервничали из-за второй попытки. Дальнейшее исследование показало, что проект не предусматривал никакого управления изменениями персонала.

Персонал организации чрезвычайно опасался новой системы, и когда ее внедрили, просто отказался пользоваться ею. Руководство фактически демонтировало систему и вернулось к старым затратным в работе ручным процессам.

Вывод.Если вы рассчитываете на изменение в поведении людей, их надо выслушивать и привлекать к планированию процесса изменения.

Первый способ:

Считается, что должен произойти кризис, задача руководителя – определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. В равной степени важно, что руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса – сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель компании, новую культуру.

Герстнер (Gerstner) {19}

При разъяснении критической ситуации или причин перемен абсолютно необходимо, чтобы руководитель формально заявил людям, что « отсутствие перемен полностью исключается» , чтобы они осознали, что программа перемен неизбежна , и решили, как и когда включатся в нее. Если кризис существует, открытость, честность и поддержание моральной чистоты играют важную роль в разъяснении кризиса и продвижении вперед. Если «кризис» специально спровоцирован, чтобы инициировать перемены, потенциально есть возможность конфликта с необходимой честностью и моральной чистотой, требуемой от лидеров.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Джон Джестон читать все книги автора по порядку

Джон Джестон - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов отзывы


Отзывы читателей о книге Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов, автор: Джон Джестон. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x