Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Второй способ более изощрен, и от руководителей требуется донести до людей существование некой «проблемы», разъяснить ее масштаб и необходимость перемен. Люди должны понять последствия «нерешения» проблемы для себя и организации.

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство – направление движения, постоянство, импульс и настойчивость. Сотрудникам нужны лидеры, которые нацелены на решения и действия. Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в любой программе изменений, примите их как можно раньше и донесите до всех руководителей, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо, а затем реализовывайте.

Как сказал один неизвестный: «Реализовать реинжиниринг – это развести костер на голове и тушить его молотком: больно и надоедает».

Высшему руководителю не нужно, да и не следует возглавлять все программы изменений персонала. У них должен быть спонсор или лидер, который будет направлять процесс перемен, особенно в случае сценария «пилотного проекта» или «вне поля зрения». Роль такого лидера будет заключаться в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы, всегда оставаясь в рамках проекта:

• Чего должны достичь изменения?

• Почему изменения необходимы?

• Каковы последствия этих изменений как для организации, так и для отдельных лиц {66}?

Последнее подразумевает не только итоги процесса перемен, но и события, которые произойдут, если не вносить изменений.

Изменения требуют времени и упорства руководителей на всех уровнях организации и группы проекта. Нельзя, чтобы их возглавлял только высший руководитель. Три предлагаемых уровня «лидерства» описаны в главе 26.

Когда руководители инициируют процесс общения для объяснения и мотивирования людей на изменения, они должны указать путь вперед – «реалию» ситуации. Но, преподнося факты и объясняя их, нужно говорить правду.

Если руководители говорят, что у них на это нет времени, они должны понять, что это – их работа! Они сами должны измениться первыми и стать ролевой моделью для остальной организации.

Хотя в задачу лидеров не входит разработка детального плана шагов по управлению изменениями персонала, они должны обеспечить ответственность менеджера проекта, который совместно со спонсором проекта, руководством организации и отделом кадров предусмотрят все шаги по разработке и реализации такого плана.

Лидеры, а в данном контексте мы имеем в виду любого, кто служит образцом для других, должны понимать, что люди разные, и им требуется разное время и усилия для изменений. Некоторые изменятся быстрее, другие – медленнее, а кто-то так и не изменится, и с ними нужно обойтись достойно. Задача лидеров – понимать это и предоставлять людям достаточно времени и поддержку.

Успешные программы перемен сочетали три важных качества: увлеченность, энтузиазм и остроту переживаний. Задача лидера – «зажечь» каждое это качество и поддерживать «горение».

Важнейшим элементом здесь (и итогом любой программы управления изменениями персонала) является «общение в квадрате» – с общением перестараться невозможно. Это поясняется на шаге 3 (компоненты программы перемен).

Перед тем как приступить к пояснению компонентов программы перемен, важно четко затвердить, что обязанность комитета по руководству проектом BPM (а также менеджера и бизнес-спонсора) – обеспечение результативности этой программы. Ее нельзя перепоручить или полностью (или частично) делегировать кому-либо, например:

1. Другому подразделению. Иногда может возникнуть соблазн перепоручить это отделу кадров. Хотя нет сомнений, что отдел кадров должен быть глубоко вовлечен в программу, координация работы такова, что менеджеру проекта приходится привлекать все аспекты проекта BPM: например, этап работы с персоналом окажет значительное влияние и даст наработки для программы управления изменениями персонала.

2. Консультантам. Это чисто внутренняя работа, которую нельзя передать никакой внешней группе. Разумеется, консультанты могут подсказывать идеи, структуры и делиться накопленным опытом, но ответственность за планирование, выполнение и достижение результатов должна лежать на менеджере проекта и бизнесе.

Мы предлагаем следующие важнейшие компоненты программы перемен:

1. Разработка детального проектного плана.

2. Выбор основного персонала, привлекаемого к программе.

3. Четкое понимание привязки программы к стратегии, культуре, структуре, новым ролям, новым процессам и всему проекту BPM.

4. Детальный план общения/информирования, описывающий способы доведения информации до всех заинтересованных лиц.

Мы остановимся на каждом компоненте и кратко опишем его роль в программе перемен и важнейшие моменты, требующие учета.

Программа управления изменениями персонала может сама по себе предполагать значительные усилия и содержать различные действия и мероприятия, которые нужно интегрировать и встроить в общий план проекта. В план, разумеется, необходимо включить все шаги, включенные в программу перемен, распределение ответственности и сдаточные стадии. Он должна содержать особо разработанные шаги, показывающие, как организация или бизнес-подразделение намерены «разморозить», переместить и закрепить организацию.

Разморозить в данном случае означает формирование осознания и необходимости перемен и среды, восприимчивой к переменам. Переместить – сосредоточиться на изменении сил и смене поведения со старого на новое. Закрепить – процесс «схватывания», который ведет к структуризации перемен, делая их устойчивыми и превращая в часть повседневной работы {41}.

Теперь необходимо ответить на ключевые вопросы: кто, что, на что и как? Вот примеры таких вопросов:

1. Кто будет привлечен к программе перемен: клиенты, поставщики, инвесторы, руководство, сотрудники внутри организации (по всей организации или локально, в одном или нескольких подразделениях)? Конечно, это будет зависеть от выбранного сценария проекта BPM.

2. Что будет меняться, какая новая информация потребуется или будет выработана?

3. На какие новые ощутимые результаты или итоги можно рассчитывать?

4. Как изменения стыкуются друг с другом и воздействуют на новое ожидаемое состояние организации?

На эти вопросы следует ответить до завершения процесса планирования.

Имеется в виду выбор активных сторонников перемен – членов организации, которые станут лидерами программы перемен. Они должны находиться на всех уровнях в организации и в группе проекта. В главе 26 рассмотрено три уровня лидерства, и такие активные сотрудники, поддерживающие изменения, должны тщательно отбираться со всех этих уровней.