Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• потребует ли проект изменения всей организации или только ее отдельных частей;

• когда определились с этим, обозначьте глубину и широту охвата программы перемен;

• придерживайтесь подхода «глубоких», а не «мелких» усилий; понимание этого потребует больше времени и сил, но дает значительно более устойчивые результаты;

• свяжите программу перемен с различными аспектами этапа работы с персоналом общей схемы.

Стейс и Данфи {71} составили чрезвычайно полезную сводку решений и результатов программы перемен (табл. 25.2).

Таблица 25.2.Сводка решений и результатов программы перемен (Стейс и Данфи)

Рассматривая и оценивая действия, предпринимаемые по программе управления изменения персонала, нужно сверять задачи и предлагаемые действия как с выбранным сценарием реализации проекта, так и со следующим правилом:

Если действие:

• не дает вклад в ценность/пользу для клиента;

• не повышает продуктивность;

• не укрепляет мораль,

не делайте его.

Почему лидерство (рис. 26.1) – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM? Это очень важный вопрос. Ответ частично заключается в выбранном сценарии проекта BPM.

Сценарии «обычная работа» и «рулевой» требуют от руководителей/лидеров высокой степени понимания BPM и поддержки, без которой проекту будет очень проблематично получить финансирование и преданность организации и бизнеса. Проекты по этим сценариям, весьма вероятно, относятся к высоко значимым и сильно влияющим на бизнес. Руководители не должны давать разрешение на такие проекты, если не будут поддерживать их.

Сценарии «пилотный проект» и «вне поля зрения», в общем, не требуют столь высокой степени понимания и настроя руководителей. По самой своей природе такие проекты не будут слишком заметны в организации. Конечно, им понадобится поддержка и понимание руководителей, но обычно (хотя и не всегда) от руководителей более низкого звена, чем в случае двух ранее упомянутых сценариев.

Мы не приводим шаги по реализации для данного атрибута проекта BPM, поскольку это не имеет смысла. Вместо этого мы рассмотрим следующие моменты:

• что означает лидерство в проекте BPM;

• зона влияния лидерства;

• как взаимосвязаны стратегия организации и лидерство;

• шесть стилей лидерства и их влияние на программу BPM;

• важность общения и роль, которую играют лидеры;

• взаимоотношения – лидерство на всех уровнях внутри организации сводится к взаимоотношениям.

После этого мы соберем все это в таблицу уровней и компонентов лидерства.

Лидеры должны вести настолько далеко, насколько они сами могут зайти, а затем исчезнуть. Их пепел не должен затушить зажженный ими огонь.

Суть лидерства ухвачена в простой мысли:

Мерилом лидерства является стабильно и безупречно работающая система, которую оставляет лидер после своего ухода со сцены.

По первому прочтению этой сентенции можно подумать, что лидер – это высший руководитель, но если прочитать ее внимательно, становится понятно, что она применима к лидерам любого уровня внутри организации. С целью рассмотрения лидерства в контексте программы или проекта BPM выделим три уровня лидерства:

1. Высший руководитель (высший исполнительный орган), должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

2. Спонсор программы/проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

3. Персонал (члены группы проекта и бизнес-персонал). Важно понимать, что этот контингент обеспечивает ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам. Они являются образцом для подражания (ролевой моделью) и лидерами изменений в небольших компактах организации по сравнению с лидерами высшего уровня.

Роль каждого лидера зависит, как подчеркнуто выше, от выбранного сценария BPM.

Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.

Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной (см. рис. 26.2):

• лидеры уровня 1 (высший руководитель – СЕО, должностные лица высокого ранга или менеджер бизнес-подразделения) будут влиять на все или большинство компонентов на рис. 26.2;

• лидеры уровня 2 (спонсор программы/проекта, директор программы и менеджер проекта). Сфера их влияния меняется в зависимости от масштаба и сценария предпринимаемого организацией проекта: от исключительно бизнес-подразделения, до почти всей организации и, возможно, нескольких внешних заинтересованных сторон внутри группировок рынка и ресурсов. Маловероятно, чтобы это влияло на рабочую среду и инвесторов или конкурентов, хотя крупная программа BPM может влиять на производимую организацией ценность и отражаться на инвесторах и конкурентах. Некоторые лидеры уровня 2 могут иметь интенсивные плотные контакты как внутри, так и вне организации, в силу личных связей и/или продолжительности работы в организации;

• лидеры уровня 3 (члены группы проекта и бизнес-персонал) неизбежно будут иметь сферу влияния либо внутри своего бизнес-подразделения, либо ограниченную рамками организации.

Независимо от уровня лидерства упрощенно можно утверждать, что главное качество лидера – пассионарность , близко за которым идут честность и моральная чистота, а также настоящая способность слушать . Это справедливо для всех уровней лидерства, но, очевидно, значимость растет с повышением уровня лидерства внутри организации.

По словам Хоули (Hawley) {34}:

Одно из самых сложных заключений, к которому я пришел, будучи генеральным директором, состоит в том, что на самом деле мой главный инструмент – это мое душевное состояние… Моя повседневная жизнь проходит в затратах энергии, и сохранение душевной концентрации требует постоянных усилий.

Пассионарность заключается в эмоциональности: острое захватывающее чувство убежденности. Синонимами могут служить энтузиазм и устремленность («энергичное и неослабевающее стремление к цели или преданность делу» – онлайновый словарь Merriam-Webster). Мы считаем, что лидерство в этом плане также подразумевает внимание к различным выполняемым задачам. Если значительный проект или программа BPM не располагает пассионарностью и вниманием лидеров организации, не стоит ее затевать – это будет нескончаемая битва, что поставит проект под существенный риск.