Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Чрезвычайно важно понимать и проработать сферу влияния лидеров уровней 1 и 2. Примером может служить высказывание Стивена Кови, утверждавшего, что «ключ к девяносто девяти – это один. Ваше отношение к одному человеку показывает отношение к девяносто девяти, поскольку все люди – в конечном итоге, один» {34}. Это означает, что лидеры всех уровней должны «делом подтверждать слова», – люди тонко улавливают несоответствие между словами и поступками. Такое несоответствие обозначает разрыв между моралью и честностью. Когда лидеры всех уровней жалуются на отсутствие преданности людей внутри организации, обычно это является результатом степени преданности лидеров своему персоналу. «Делом подтверждать слова» – важнейший принцип поведения лидеров всех уровней.

Кейс: BPM – еще один проект

Однажды мы убеждали в преимуществах BPM руководителя высокого ранга, который сказал, что только что побывал на двухдневном совещании по планированию со своим персоналом и там было названо шестьдесят семь проектов на следующий год. Он был настолько поражен потенциальными выгодами BPM для своей организации, что намеревался серьезно подумать, не сделать ли BPM 68-м проектом.

Мы предложили не делать этого, потому что он не смог бы уделить проекту должного внимания.

Вывод.Добейтесь, чтобы проект BPM был одним из ключевых приоритетов высшего руководства. Если руководитель не сможет уделять ему достаточно внимания, рассмотрите возможность сценария «вне поля зрения» или «пилотный проект» с менеджером среднего звена.

Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза для организации и, следовательно, проекта BPM.

Стратегия – это не план, а «целенаправленный процесс вовлечения людей изнутри и извне организации к проработке новых путей движения вперед» (Стейс и Данфи, {71}). Должна быть связь между стратегией, ее реализацией и убеждением в необходимости такой стратегии персонала.

По словам Блаунта (Blount) {4}:

Лидерство заключается во «всеобщем вовлечении» не только на уровне разумности, но и на уровне эмоций, в сердцах людей, чтобы их действительно «заводил» сам процесс, они отождествляли себя с ним и сами становились лидерами.

Вдохновляющая стратегия или озарение редко мотивируют людей. Люди стараются избежать трудностей и стремятся к удовольствию. Столкновение с реальностью может причинить боль. Лидер должен создать среду, где «правда услышана, и горькие факты признаны» (Коллинз – Collins, {8}).

Как говорилось в главе 25, упрощенно можно считать, что есть два способа убедить людей измениться. Выбранный способ зависит от организации, конкретных обстоятельств и стиля лидерства руководителя.

Первый способ был применен при перестройке в IBM в 90-х годах прошлого века, когда Луис Герстнер сказал {19}:

Если сотрудники не верят в существование кризиса, он не пойдут на жертвы, необходимые для перемен. Никто не любит перемен. Поэтому обязательно нужен кризис, и в обязанности высшего руководителя входит сформировать и донести ощущение кризиса, его масштаб, серьезность и влияние. Также важно, чтобы руководитель был способен объяснить, как выйти из кризиса: новую стратегию, новую модель компании, новую культуру.

Все это требует огромной убежденности руководителя и его способности общаться, общаться и еще раз общаться. Я считаю, что никаких институциональных преобразований не произойдет без убежденности и готовности руководителя постоянно стоять перед лицом сотрудников и говорить на простом, ясном и убедительном языке, который приводит в действие усилия по всей организации.

Второй способ тоньше и требует от лидеров умения дать людям возможность осознать, что имеется «проблема», донести до них масштаб проблемы и необходимость перемен. Люди должны понимать, что произойдет с организаций и ими самими, если проблема не решится.

Стратегию нужно доносить не только до людей внутри организации, но и постоянно убеждать в ней все заинтересованные стороны, пока она не привьется в культуре организации. Люди должны воспринять ее со всей остротой и увлеченностью .

Определив стратегию, перспективы организации и продолжая доводить их до людей, необходимо постоянно следить за ними. Высший руководитель редко может «изобрести» абсолютно совершенную стратегию или даже просто выдумать собственную. Стратегии обычно дают общее ви дение или направление движения вперед, а подробности уточняются и реализуются ниже в иерархии организации. По словам Стейса и Данфи {71}:

Стратегия – это поиск направлений, которые зарядят энергией жизнь организации; структуры обеспечивают социальную организованность, необходимую для воплощения стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно переосмысливаться и перестраиваться.

Но при всей важности стратегии ее нужно видеть в контексте, потому что для роли лидера важнее «состояние ума, чем ладно скроенные и безупречно вычерченные планы» (Хоули, {34}). Лучше быть ярко пассионарным лидером, честным, высокоморальным и способным выслушивать, но без стратегии, чем наоборот.

На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Стиль лидерства – это «не стратегия, а подход к ней: он определяется ролью лидеров фирмы» {38}.

Кин выделил шесть стилей лидерства (он назвал их «стратегическими стилями»), и это соответствует тому, что мы наблюдали в организациях, где нам приходилось работать:

1. Преобразующее лидерство.

2. Делегирование мандата на перемены.

3. Реакция на остроту проблемы.

4. Индивидуальная инициатива.

5. Устойчивое совершенствование.

6. Оппортунизм.

Кратко остановимся на каждом стиле, связывая их с вероятными сценариями реализации BPM.

Этот тип лидерства требует уникальности лидера, который после завершения преобразований должен стать либо героем, либо негодяем. Лидер (уровень 1 или 2) персонально возглавляет программу перемен, убеждая в ней все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, а это очень рискованная деятельность. Нельзя недооценивать время, требуемое для преобразований: перемены могут длиться от пяти до десяти лет. Спонсор проекта уровня 2 или менеджер проекта могут обеспечить этот тип лидерства, если они достаточно сильные личности, чтобы убедить в программе, проекте перемен остальную организацию.