Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Очевидно, что если системы оценки эффективности и вознаграждений увязаны со стратегией, такой синхронизм дает мощный толчок стремлению к эффективности исполнения. Но хотя вознаграждения важны, они не достигнут целей. Если вы заполучили «правильных» людей, они заразят остальных «правильных» людей (цепная реакция перемен), и гордость за достижения станет мотивирующим стимулом. Приятно получать награды и признание, и это поможет устойчивости в более длительном плане.

Если вам потребовались вознаграждения и компенсации, чтобы заполучить «правильных» людей, значит, у вас много «неправильных» сотрудников. Первые никогда не удовлетворятся вторым местом, независимо от системы вознаграждений, им всегда нужно добиться чего-то выдающегося.

Так что же должны сделать лидеры в связи с внедрением BPM в своей организации?

Во-первых, лидеры должны координировать и содействовать отношениям между собой и менеджером проекта, а также заинтересованными лицами (внешними и внутренними).

Во-вторых, с чего начинать? Нам нравится пословица «дорога в тысячу ли начинается с первого шага» (Конфуций). Другие, более распространенные рекомендации:

• думайте глобально, действовать локально;

• мыслите масштабно, начинайте с малого.

Кейс: вознаграждения могут мотивировать неверно

Нам встречались примеры, когда руководитель высокого ранга в организации был мотивирован исключительно через KPI, и его премии были привязаны к ним. Это определенно означало, что нормативы, установленные высшим руководителем, достигались, даже если они не соответствовали долгосрочным интересам организации.

В одном случае заменялась громоздкая старая система (весь бизнес работал на ней). Планируемые усилия по внедрению были недооценены (ни по чьей вине; просто у организации не было подобного опыта). Была установлена дата пуска системы, но когда недооценка стала очевидной, понадобилось отсрочить запуск на три месяца.

Высший руководитель настоял на пуске системы в исходную дату, что было сделано и привело к невообразимому хаосу в работе организации.

Позже обнаружилось, что у высшего руководителя огромная составляющая премии была увязана с соблюдением исходной даты пуска системы.

Вывод.Увязка вознаграждений и эффективности/производительности хотя и важна, но должна быть адекватной.

Несомненно, внедрения BPM по всему предприятию очень редки, и, скорее всего, слишком амбициозны для большинства организаций. Выше было предложено четыре сценария: «обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения». Все они – методы локальных действий, в процессе которых, начиная с малого, накапливается уверенность, опыт и формируется основа самофинансирования для дальнейших внедрений.

Нельзя недооценивать воздействия обстановки «расползания» изменений внутри организации. Многие чрезвычайно успешные крупные программы начинались с малого и развивались до изменений всей организации.

В табл. 26.1 сведены уровни лидерства и шесть компонентов, чтобы показать влияние, которое каждый уровень лидерства будет (или может) оказывать внутри проекта BPM.

Таблица 26.1.Таблица составляющих и уровней лидерства

Эта часть книги предназначена главным образом для исполнительных должностных лиц организации, хотя менеджер проекта и члены групп могут найти в ней полезную и важную информацию. Она дает глубинное понимание того, каким образом установить уровень готовности организации или подразделения бизнеса к проекту BPM, и как вживить BPM в организацию, чтобы внедрить культуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Главу 27 совместно написали профессор Майкл Розманн (Michael Rosemann) и Тоня де Бруин (Tonia de Bruin) из Технологического Университета Квинсленда, а также Брэд Пауер (Brad Power), исполнительный директор Исследовательского центра управления процессами Бэбсон колледжа в Бостоне. Тоня – бывший консультант и сейчас пишет диссертацию, работая с Майклом и Брэдом по разработке модели зрелости BPM, которую можно будет использовать как глобальный стандарт.

В этой главе дается краткий обзор модели и результатов их исследований. Хотя многие организации и частные лица разработали модели зрелости BPM, представленная модель тоньше и сложнее, чем ее предшественницы, и чрезвычайно практично подходит к конкретным сложностям BPM. В ней читателю дается возможность оценить уровень зрелости своей организации в управлении бизнес-процессами и разработать набросок плана продвижения вперед.

В главе 28 на основе информации об общей схеме и модели предлагаются методы внедрения BPM в организацию в зависимости от уровня понимания и принятия процессов с целью создания рабочего бизнес-режима, который будет постоянно отслеживать и улучшать бизнес-процессы; создания культуры, которая на передний план выдвигает совершенствование процессов; обеспечения маневренности организации, непрерывного усовершенствования и возможностей бизнеса, которые не появились бы в противном случае.

Во всей книге повторяется, что BPM – это комплексная всесторонняя практика управления организацией, требующая понимания и привлечения высшего руководства, четко определенных ролей и процессов принятия решений как части корпоративного руководства BPM, адекватных методологий BPM, распознающих процессы информационных систем, образованного и хорошо подготовленного персонала и культуры, восприимчивой к бизнес-процессам. Корнями BPM уходит в ряд подходов, включая реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством (например, TQM, Шесть сигм), операционное управление (например, MRP II, CIM, Kanban), моделирование бизнес-процессов и воспринимающие процессы ИТ (например, рабочий поток и сервисно-ориентированные архитектуры). BPM получило широкое признание как основа современных подходов менеджмента, поскольку анализ бизнес-процессов доводит уровень понимания до самых корней организации. Популярность и значимость BPM ставит вопрос об уровне, достигнутом различными организациями в области развития их BPM. В ряде подходов к управлению было предложено понятие «зрелости» как способа оценки «состояния полноты, совершенства или готовности» или «полноты или совершенства развития или роста» (Oxford University Press, 2004). Данная глава описывает новую модель зрелости управления бизнес-процессами, которая была разработана для оценки и повышения эффективности управления бизнес-процессами в различных организациях.