Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Есть две причины, по которым мы сосредоточили нашу модель на независимых факторах. Во-первых, они дают глубокое ви дение возможностей улучшения функционирования процессов, а не способов его измерения. Во-вторых, уже имеется несколько моделей и решений для измерения эффективности функционирования процессов (например, измерение компании IDS). Краткий обзор «размерностей» нашей модели, в том числе определение, происхождение и цель содержатся в табл. 27.1.

Таблица 27.1.Размерности модели BPMM

Факторы считаются исходным измерением, поскольку представляют элементы внутри организации, необходимые для успеха BPM. (Углубленный анализ подробностей модели см. у Розманна и де Бруин в {62}).

Для нашего исследования в будущем важно будет определить соответствующие фоновые факторы, например, процессно-ориентированная схема стимулирования может быть показателем зрелости организации, но такую схему нельзя применить к государственным учреждениям. Это приводит к важному соображению, что (очень вероятно) не существует общего комплекса апробированных практических методов применения BPM, в равной степени пригодных для всех организаций. Поэтому мы определяем высшую ступень зрелости (уровень 5) как наиболее тонкий и проработанный уровень применения BPM, который не обязательно идентичен лучшему для организации уровню. Выбор наиболее отвечающего организации уровня зрелости – это индивидуальная в каждом отдельном случае проблема, решаемая исходя из ситуации, контекста, изначальных целей, связанных с этим ограничений, возможных бизнес-обоснований и т. д.

Обобщение работ по проблеме, совмещение трех существующих моделей зрелости BPM и последующие исследования методом экспертных оценок привели к разработке нашей модели, в сердцевине которой лежит шесть факторов. Каждый фактор является важнейшим для успеха управления бизнес-процессами, т. е. соответствующий компонент должен работать правильно, чтобы внедрение BPM в организации продвигалось успешно. Далее каждый из факторов был рассмотрен более детально по итогам экспертных оценок. Целью применения метода экспертных оценок было получение представления о современном ви дении глобальных вопросов BPM, которое трудно сформировать из имеющейся литературы. Мы называем полученные подэлементы каждого фактора его зонами способностей. В табл. 27.2 приведены демографические данные исследователей-участников экспертных оценок.

В последующих разделах каждый из этих факторов рассматривается более глубоко, но на рис. 27.3 приведен общий вид модели, включая зоны способностей, которые были выявлены в результате экспертных оценок.

Как часть нашей модели BPMM стратегическое согласование определяется как тесное увязывание приоритетов организации и процессов предприятия, обеспечивающее постоянные и действенные меры по повышению эффективности функционирования бизнеса. С помощью нашего исследования методом экспертных оценок мы выделили пять основных областей, которые должны измеряться для оценки способностей стратегического согласования в их связи с управлением бизнес-процессами. Последовательность представления этих пяти областей отражает средний вес воспринимаемой важности , присвоенный участниками исследования методом экспертных оценок.

1. Вытекающий из стратегии план совершенствования процессов охватывает общий подход организации к инициативе BPM. Этот план составляется, непосредственно исходя из стратегии организации, и описывает, каким образом меры усовершенствования процессов отвечают выстроенным в порядке стратегического приоритета целям. План совершенствования процессов дает информацию, связанную с целевыми показателями проекта совершенствования процессов вместе с планируемыми процедурами обследования и мониторинга.

2. В разрезе BPM коренным элементом стратегического согласования является полное двустороннее увязывание-согласование стратегии и бизнес-процессов . Дают ли бизнес-процессы непосредственный вклад в стратегию, включает ли стратегия организации возможности процессов? Например, знаем ли мы, какие процессы будут затронуты изменением стратегии, а какие будут затруднять ее реализацию; разрабатывается ли стратегия и пересматривается ли она в свете возможностей процессов; как следует распределить ограниченные ресурсы; какие процессы лучше передать для исполнения в аутсорсинг или сторонним организациям?

3. Архитектура процессов предприятия – это термин высшего уровня абстракции для обозначения фактической иерархии процессов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Тщательно определенная архитектура процессов предприятия четко указывает главные бизнес-процессы организации, определяет конкретную для отрасли/компании цепочку создания ценности, обозначает основные процессы, обеспечивающие функционирование этой цепочки, например подразделения финансов, персонала, ИТ. Тщательно разработанная архитектура процессов вытекает из трезвого понимания организационных структур с точки зрения процессов. Помимо этого она служит общим фоном процессов и является отправной точкой более детального анализа процессов.

4. Чтобы иметь возможность оценить фактическую эффективность процессов, важно располагать детальным пониманием итоговых результатов/наработок процессов и связанных с ними основных показателей эффективности (KPI). Иерархия ниспадающих процессно-ориентированных и экономично измеряемых KPI – ценный источник преобразования стратегических целей в конкретные задачи процессов, который способствует эффективному контролю процессов. Соответствующие KPI могут быть различного типа и характера, включая финансовые, количественные, качественные или основанные на сроках. Они могут зависеть от стратегических «приводов» конкретных процессов предприятия. Часто в равной степени важно, но более трудно измерить KPI, связанные с такими характеристиками всего процесса в целом, как гибкость или надежность.