Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Применение на уровне факторов дает возможность выполнить общий анализ с сопоставлением результатов по шести факторам, содержащимся в модели, т. е. стратегическому согласованию, корпоративному руководству, методам, информационным технологиям, людям и культуре. Как правило, такой уровень анализа достигается специалистами BPMM путем собеседований с глазу на глаз с ключевыми руководителями, что дает дополняющие друг друга ви дения инициатив BPM в организации. После этого специалисты BPMM анализируют итоги собеседований, делают подробную презентацию и отчет для организации. Такой уровень анализа полезен для получения грубого представления о «текущем» состоянии BPM с точки зрения руководства и является удобной отправной точкой для понимания сложности и проработанности действий организаций в BPM.

Применение модели на уровне способностей дает более глубокое представление о текущем состоянии BPM за счет дополнительного анализа пяти зон способностей, определенных для каждого из шести факторов. Помимо собеседований с руководством этот уровень анализа предусматривает глубокие обсуждения на совещаниях с соответствующими сотрудниками, имеющими специальные знания в области BPM. Помимо более подробной картины текущего состояния работ по BPM, этот уровень анализа позволяет сформулировать стратегию на будущее, нацеленную на конкретные аспекты BPM. Еще одно преимущество данного уровня анализа состоит в сравнении представления о BPM руководства и рядовых сотрудников. Более того, оценка зрелости BPM на уровне способностей дополняется анализом связанной с BPM документации (например, моделей процессов, должностных инструкций, определений показателей KPI процессов).

Предполагается, что дальнейшие версии модели будут включать элемент самооценки, позволяющий организации получить оценку зрелости с ограничениями без необходимости помощи BPMM-профессионалов извне, а также возможность проведения полномасштабной всесторонней оценки сертифицированными оценщиками.

Более 150 моделей уже разработаны для измерения зрелости способностей ИТ-сервисов, стратегического согласования, управления инновациями, программами, архитектуры предприятия и управления знаниями. Многие из этих моделей предназначены для оценки зрелости избранной сферы на основе более или менее комплексного набора критериев. В отличие от модели CMM, которая стала стандартом соответствия в сфере разработки ПО (Мутафелия и Стромберг – Mutafelija, Stromberg, {49}), большинство остальных моделей просто позволяют определить место анализируемой структуры на заранее заданной шкале. Недостатками имеющихся моделей являются упрощенная концентрация на только одно измерение зрелости BPM и нехватка фактических применений этих моделей. Более того, многие существующие модели BPM не всегда четко различают оценку зрелости самого бизнес-процесса (измеренную по его показателям эффективности) и зрелости управления бизнес-процессами. Еще один недостаток многих имеющихся моделей – отсутствие строгости в процессе разработки модели, ограниченность охвата и глубины отдельных граней BPM, их своеобразный типаж из-за отсутствия корней в смежных работах, отсутствие учета нужных заинтересованных сторон, нехватка эмпирических испытаний моделей и недостаточная глубина уровней оценки.

Предлагаемая модель BPMM устраняет эти недостатки, сочетая строгость теоретической базы с разнообразными практическими применениями во время разработки, что обеспечивает включение в результирующую модель специфических требований BPM практичным и полезным образом.

В этой главе кратко и избирательно описана структура и компоненты, образующие современную комплексную модель зрелости BPM. Фактическая оценка, выведенная при применении этой модели, может быть получена на различных уровнях. Мы рекомендуем проводить такую оценку более подробно на один уровень ниже зон способностей. Весь комплекс оценки основан на анкете, частично структурированных собеседованиях с ключевыми заинтересованными лицами BPM и оценке документации, относящейся к BPM (должностных инструкций и схем стимулирования, привязанных к процессам, а также моделей процессов). Триангуляция этих трех источников информации дает окончательный рейтинг оценки. По аналогии с исходной моделью CMM для каждого из шести факторов рассчитывается отдельная оценка (по пятибалльной шкале). Это дает организации картину ее инициатив BPM и помогает выявить болевые точки для принятия немедленных мер, повышающих зрелость BPM. Соответствующий полуавтоматический инструмент обеспечивает сбор, анализ и представление информации.

В данный момент мы проводим ряд конкретных исследований организаций в Европе, Америке и Австралии, чтобы глубже понять требования, относящиеся к оценке зрелости BPM, и получить дальнейший отклик о пригодности нашей модели.

Эта глава посвящена тому, каким образом и где следует внедрять BPM в организации. В предыдущих главах мы концентрировались на процессах с точки зрения проекта или программы. Здесь фокус смещается на постоянно действующее управление процессами и их поддерживаемость с точки зрения организации.

Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. В предыдущих главах показано, как обеспечить существование культуры постоянного усовершенствования и мониторинга процессов, но этого недостаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство. Процессно-ориентированные организации понимают, что им нужна соответствующая структура. Наш опыт показывает, что хотя подразделение BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурное решение, чтобы обеспечить постоянство усовершенствований.

Как сказал Майерс (Miers) {48}:

С точки зрения организационной структуры большинство компаний, которые взялись за управление процессами, встали на путь гибридного подхода. Функциональная мешанина прошлого не исчезает за один день. Менеджеры направлений бизнеса по-прежнему управляют работой, но для важных процессов, особенно пересекающих внутренние границы организаций, обычно назначается хозяин процесса, отвечающий за функционирование процесса в каждом из различных бизнес-подразделений.

Внедрение BPM в организации требует:

• четкого организационного позиционирования BPM с ясным распределением ролей, обязанностей и уровней полномочий;