Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• CBPE может строиться на основе конкретного инструмента моделирования и управления процессами. Но это не идеальный вариант. В таком случае CBPE недостаточно просто обучить персонал применению инструмента моделирования и управления процессами, а затем отпустить людей «возиться» с проектами. CBPE должен обеспечить понимание всеми бизнес-подразделениями, в чем состоят выгоды BPM, как их определить, и как этому помогает инструментарий. Нельзя встать на позицию «наш инструмент – решение; в чем ваши проблемы?». Лучший способ убедить в полезности CBPE – прислушиваться к требованиям и проблемам бизнеса и рекомендовать наиболее подходящее решение, даже если оно не является инструментом самого Центра;

• и, наконец, общение и информирование – далеко не последний по важности фактор для формирования CBPE и обеспечения возможности продолжать увязывать свои услуги с изменяющимися запросами и проблемами внутри организации. Общение дает понимание выгод, которые CBPE может дать каждому сотруднику и организации в целом.

Состав

В CBPE должен быть (по крайней мере) следующий штат:

• менеджер Центра, основная обязанность которого – обеспечить способность Центра оказывать помощь бизнес-подразделениям организации в достижении результатов. Важно, чтобы этот менеджер мог мотивировать и направлять персонал, был способен общаться и работать с другими бизнес-менеджерами и исполнительным руководством;

• архитектор(ы) процессов, обеспечивающие формулирование, обновление и применение архитектуры процессов. Они также плотно участвуют в формулировании и реализации архитектуры предприятия;

• консультант/менеджер клиентов BPM, который работает вместе с бизнес-подразделениями для выявления возможностей усовершенствования бизнес-процессов и управления процессами внутри организации и координирует оказание помощи СBPE. Консультант должен первым обсуждать с бизнес-подразделениями возможности BPM и роль, которую будет играть CBPE. В организациях, где CBPE взимает плату со своих клиентов, консультант также является менеджером клиентов;

• контролеры качества процессов/ведущие специалисты моделирования процессов, от которых требуется обеспечить соответствие различных проектов и инициатив нужным (минимальным) стандартам, чтобы всякий раз не изобретать колесо. Эти профессионалы должны направлять работу обычных специалистов моделирования процессов в проектах BPM и обеспечивать обучение на местах. Они могут также помочь при моделировании, особенно при формировании структуры проекта на начальной стадии;

• администратор инструмента моделирования и управления процессами: CBPE требуется иметь средство моделирования и управления процессами. Администратор обеспечивает соблюдение минимального комплекса стандартов;

• тренер BPM, отвечающий за подготовку и организацию обучения. С ростом числа обучаемых он также формирует программы обучения с расчетом на конкретные требования организации, вместо стандартного курса подготовки.

По выбору в CBPE может быть менеджер высокого ранга проекта BPM, помогающий отдельным менеджерам проектов BPM, участвующий в оживлении проектов BPM (которые нуждаются в помощи) и поддерживающий менеджера программы BPM. Этот человек обычно привлекается на начальной стадии проекта, а затем ведет мониторинг его продвижения.

CBPE должен обеспечить наличие специальных инженеров процессов в подразделении ИТ, если организация применяет автоматизированное решение. CBPE должен сопротивляться соблазну иметь своих инженеров, поскольку это ведет к субоптимизации и фрагментации знаний и опыта ИТ.

Положение внутри организации

Как уже говорилось, CBPE существует для содействия и поддержки деятельности в рамках различных проектов и программ BPM. Поэтому CBPE должен находиться в центральном месте организации, предпочтительно на корпоративном уровне. Он не должен подчиняться ИТ, поскольку BPM – это работа, связанная с бизнесом.

Управление процессами имеет стратегическое значение. Чтобы процессы получили максимум внимания и обязательств исполнительного руководства, решающим шагом является назначение специального ответственного лица – главного руководителя процессов (CPO).

Цель

CPO отвечает за формирование процессов таким образом, чтобы они эффективно и продуктивно вносили вклад в достижение целей организации. Этого можно добиться, если архитектура процессов организации прочно укоренилась в общей архитектуре предприятия, все процессы учитываются при любом крупном изменении или инициативе внутри компании, а CBPE заслужил уважение за свой вклад в бизнес.

CPO будет отвечать за координацию стратегий организации в различных областях и их согласование со стратегиями конкретных процессов. Здесь есть следующие аспекты:

• обслуживание клиентов;

• разработка новых продуктов;

• стратегия закупок;

• стратегия выполнения заказов;

• стратегия людских ресурсов и обучения;

• стратегия учета и финансов;

• технологическая стратегия.

В сферу ответственности CPO входят все сквозные процессы внутри организации, которые могут расширяться до процессов, связывающих организацию с клиентами, поставщиками и партнерами. Сюда также относятся процессы, связанные с ИТ. Как сказано выше, ИТ направлены на поддержку бизнес-процессов, а разделение этих двух областей ведет к субоптимизации.

CPO отвечает за:

• сквозные процессы в организации;

• достижение целей процессов по всей организации, обеспечение плавного потока данных, документации и информации между подпроцессами;

• сохранение направленности на клиента. Должна вестись постоянная работа, направленная на то, чтобы процессы в целом функционировали к удовлетворению клиента;

• обеспечение решений проблем, устранения разрывов или нестыковок, возникающих при пересечении процессами границ подразделений, к удовлетворению всех заинтересованных сторон;

• планирование, управление и организацию процессов в целом;

• обеспечение определения, мониторинга и поддержания соответствующих мер/показателей процессов;

• формирование и поддержание общей схемы проекта BPM или методологии во всей организации;

• подпитку постоянно действующих текущих программ усовершенствования бизнес-процессов;

• отлаженную работу группы Центра совершенствования бизнес-процессов;

• установление и поддержание взаимоотношений с поставщиками решений BPM;

• текущее управление знаниями BPM организации;

• общее управление качеством.

Основные действия хозяина процесса: