Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• структуры, которая может развиваться вместе с растущим значением BPM в организации.

Мы воспользуемся уровнями зрелости BPM из главы 27, чтобы указать различные пути встраивания BPM в структуру организации, и выделим фазы, показанные в табл. 28.1.

Таблица 28.1.Встраивание BPM в структуру организации

Следует подчеркнуть, что специализированный проект BPM, программа BPM, Центр совершенствования бизнес-процессов и главный руководитель процессов (CPO) фундаментально различаются, и у каждого из них свои задачи, структуры и положение внутри организации.

В табл. 28.2 показаны перечисленные выше фазы и роли на каждом уровне. Также дается число работников, занятых полный рабочий день (FTE), которое может потребоваться для каждой фазы. Эти примерные данные численности персонала будут, очевидно, зависеть от размера организации и масштаба внедрения BPM.

Чтобы добиться достижения целей проекта BPM обычно применяется сценарий «пилотный проект», который формируется согласно объему проекта BPM.

Вызовы

На данном уровне важно решить следующие проблемы:

• проект должен формировать осознание BPM, чтобы обеспечить твердую приверженность и достаточную поддержку. Важно найти баланс между общими выгодами BPM и конкретными результатами самого проекта;

• проект не должен долго задерживаться на формировании осознания BPM, поскольку все участники проекта должны помнить, что об их усилиях будут большей частью судить по достижению целей проекта, а не по осознанию BPM, что лежит вне рамок проекта. Проект должен стать лучшей иллюстрацией бизнес-выгод BPM. Лучший способ убедить в пользе BPM – НЕ теориями или примерами из учебников, а достижением результатов внутри самой организации;

• проект должен быть согласован с другими инициативами, чтобы выявить синергию усовершенствования процессов. Это поможет в повышении прозрачности и принимаемости BPM во всей организации;

• также должно обеспечиваться достаточное распространение информации в начале проекта. Слишком часто информация начинает поступать уже в самом конце реализации проекта, когда уровень уверенности в успехе выше, что часто оказывается слишком мало и слишком поздно.

Состав

Структура проекта BPM должна, по крайней мере, включать:

• менеджера проекта BPM, ответственного за достижение установленных целей проекта. Как указывалось выше, менеджер проекта BPM должен быть из бизнес-подразделения, а не извне организации и не из подразделения ИТ;

• архитектора процессов (возможно, с частичной занятостью в проекте), чьи основные обязанности – обеспечить согласование проекта и архитектуры процессов с общей архитектурой предприятия, а также информирование нужных людей внутри организации и их вовлечение в реализацию архитектуры процессов;

• консультанта BPM, помогающего выявить и реализовать выгоды, которые могут быть получены посредством BPM, включая новые возможности через изменения процессов, и осуществляющего роль «поводыря» для соответствующих лиц в достижении выгод;

• специалистов, моделирующих процессы, чьи основные обязанности включают моделирование процессов на этапах понимания и инноваций;

• бизнес-тренера (с частичной занятостью), который проводит общее обучение BPM.

К проекту могут также привлекаться следующие лица:

• инженер процессов, который может привлекаться в случае применения автоматизированного решения. Если организация реализует свои первые проекты BPM, инженер процессов должен обеспечить пригодность технического решения для инфраструктуры организации. Это может оказаться серьезным вызовом, поскольку часто включает различные системы, интерфейсы и версии ПО;

• администратор инструмента моделирования и управления, который должен обеспечить необходимые функциональные возможности моделирования и управления процессами.

Большинство участников проекта будут прикомандированы к нему на срок его действия. В задачу менеджера проекта BPM входит обеспечение высокой мотивированности группы, ее эффективности и продуктивности, готовности ответить на более серьезные вызовы. В Приложении С подробно расписаны роли и обязанности членов группы проекта.

Положение внутри организации

Место проекта внутри организации должно соотноситься с бизнес-подразделением, чьи процессы планируется усовершенствовать. Спонсор проекта должен активно и деятельно участвовать в проекте и быть его твердым приверженцем, нацеленным на достижение конечных результатов. Он должен занимать высокую должность в своем подразделении.

Поддержка извне

Обучение и наставничество – самые общие формы внешней поддержки, особенно при первом опыте внедрения проекта BPM на основе общей схемы.

На уровне 2 у организации уже есть опыт нескольких успешно реализованных проектов BPM, и/или в ней запущена программа BPM, включающая несколько проектов. Цель программы BPM – достижение результатов по нескольким проектам, подразделениям, системам, продуктам и услугам.

Вызовы

На уровне 2 важно решить следующие проблемы:

• программа BPM должна поддерживать баланс между обеспечением успеха отдельных проектов и стремлением следовать формирующимся стандартам и методам организации. Такие стандарты чрезвычайно важны для организации по мере появления новых проектов и вовлечения в них людей: если не получится обеспечить следование стандартам в ходе программы, то точно не удастся и в организации в целом;

• программа BPM может набирать ход, используя опыт и уроки, извлеченные из предыдущих проектов, и применяя усовершенствованные методики. Программа BPM должна доказать, что первый успех (успехи) можно повторить и расширить;

• для организации важно понимать, что программа BPM – это не просто проект BPM большего масштаба и объема.

Состав

Помимо основных участников проекта BPM, в программе должны принимать участие следующие лица:

• менеджер программы BPM, на котором лежит ответственность за достижение целей (или их превышение) всех проектов BPM, находящихся под его контролем. Менеджер программы BPM не обязательно является менеджером проекта на предыдущем этапе/стадии, поскольку требуемые профессиональные умения и навыки всякий раз разные;

• архитектор процессов, от которого требуется обеспечить соответствие всех проектов и инициатив согласованным стандартам, чтобы не изобретать колесо. Более того, архитектор процессов должен контактировать с другими архитекторами организации, устанавливая образ действий ( modus operandi );