Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• документирование процессов. Документирование соответствующих процессов должно быть правильным, актуальным и простым в использовании. Более того, хозяин процесса должен обеспечить соответствие документации всем надлежащим стандартам и требованиям (например, соблюдение требований нормативных актов);

• совершенствование процессов. Хозяин процесса является узловым пунктом, которому поступают предложения по усовершенствованиям процессов, и отвечает за решения, управление изменениями и внедрение усовершенствований. Это предусматривает также связи с заинтересованными лицами;

• контроль интерфейсов и границ. Хозяин процесса должен обеспечить плавность перехода от процесса к процессу, поскольку во многих случаях проблемы в сквозных процессах возникают на стыках подпроцессов. Хозяин процесса должен добиться четкого понимания границ между процессами и их строгого документального оформления;

• автоматизация процессов. Хозяин процесса обязан участвовать во всех действиях по автоматизации, связанной с процессами. Нужно помнить, что многие приложения ИТ захватывают несколько различных процессов;

• управление эффективностью процессов. Хозяин процессов должен обеспечить измерение эффективности процессов и их вклада в реализацию целей и стратегии организации, а также принятие мер на основе этих данных соответствующими сотрудниками. Другими словами, хозяин процесса добивается управления процессами, чтобы они достигали своих целей;

• пропаганда процессов. Хозяин процессов должен пропагандировать правильное пользование самим процессом, а также процессное мышление вообще.

Вызовы

На уровне 4 важно решить следующие проблемы:

• чтобы убедить руководство высокого ранга в своей необходимости, CPO должен доказать полезность выполняемых им действий, поскольку многие руководители считают CPO просто еще одним уровнем в организации;

• CPO должен сохранять стратегическую направленность и не слишком погружаться в повседневное руководство CBPE, поскольку это абсолютно другая роль, для которой годится человек, обладающий специальными качествами;

• CPO должен быть способен вносить вклад на уровне правления, поскольку у всех остальных исполнительных руководителей и подразделения больше, и людей больше, и бюджеты богаче. Поэтому CPO должен обладать прозорливостью, чтобы превратить свой вклад в осязаемые результаты, что обеспечит предоставление другими руководителями необходимого финансирования, ресурсов и людей для реализации инициатив BPM. Найти такого человека – уже проблема, потому что он должен видеть стратегическую перспективу и владеть детальным пониманием операционных процессов, не опускаясь до мелочей.

Важно сказать пару слов предостережения. CPO особенно полезен в процессно-ориентированной организации, достигшей зрелости в процессном развитии. Если организация еще движется к такому уровню зрелости, лучшим вариантом будет программа BPM по усовершенствованию, которую поддерживает высший руководитель и старшее руководство, а назначение CPO следует отложить до лучших времен.

Назначение CPO или образование CBPE в организации, которая недостаточно созрела для их понимания или поддержки, серьезно скажется на ценности и пользе, которую они могут принести организации, и может повлечь трудности в оправдании высоких ожиданий, связываемых с их ролью.

Правильное и ясное распределение ответственности и подчиненности в процессах – один из самых трудных вызовов в управлении бизнес-процессами.

В отношении принадлежности хозяевам процессов у организации есть несколько возможностей выбора:

• можно сделать функциональных менеджеров ответственными только за свою часть процесса (участок сквозного процесса, т. е. подпроцесс);

• можно назначить функционального менеджера ответственным за весь сквозной процесс;

• можно назначить ответственным за весь сквозной процесс менеджера, не имеющего функциональной ответственности.

Каков бы ни был выбор, с ним сопряжены вызовы и риски:

1. Функциональный заведующий подпроцессом . Риск, сопряженный с этим подходом, состоит в том, что хозяева подпроцессов будут видеть только свой участок процесса (картина комплекса-мешанины), и изменения в данном подпроцессе могут негативно сказаться на других участках сквозного процесса, что опять же приведет к субоптимизации сквозных процессов.

2. Функциональный заведующий сквозным процессом . Трудность этого подхода заключается в конфликте интересов «хозяина» сквозного процесса. Отвечая и за сквозной процесс, и за его функциональные комплексы (подпроцесс), хозяевам процессов, возможно, придется вносить изменения в пользу сквозного процесса, которые скажутся на рентабельности их собственных функциональных комплексов и операционной эффективности. Такое управление процессами может потенциально привести либо к недостаточной прозрачности процессов в целом, либо к использованию функциональными менеджерами собственной ответственности за сквозной процесс ради личных функциональных показателей.

3. Заведующий процессом без функциональной ответственности. Хотя данный подход свободен от недостатков двух предыдущих, управление им может представлять серьезный вызов, поскольку нужно заручиться согласием функциональных менеджеров. Для эффективной работы назначенный таким образом человек должен быть руководителем высокого ранга или весьма уважаемым в организации менеджером. Он должен владеть искусством убеждать функциональных менеджеров иногда принимать точку зрения сквозного процесса. Такое лицо можно назвать «распорядителем» процессов, поскольку у него нет обычных операционных обязанностей, но есть полномочия распоряжаться сквозным процессом. Вызов, стоящий перед распорядителем сквозного процесса, состоит в том, чтобы справляться с попытками субоптимизации со стороны функциональных менеджеров и преследовать цели сквозного процесса. В подобных ситуациях бывает разумно подчинить заведующего сквозным процесса главному руководителю процессов CPO или главному операционному руководителю СОО.

Если организация достигла чрезвычайно высокой степени зрелости BPM, ответственность за процессы может быть распределена линейно по сквозным процессам, а структура функциональной мешанины организации устранена (или хотя бы минимизирована). В таком случае важно, чтобы работники, выполняющие различные функции, имели возможность делиться своими знаниями и опытом в области процессов.

Одна из целей этой книги – обеспечить практическое руководство для менеджеров и практиков BPM. Чтобы помочь в разработке методических указаний, описанных в общей схеме, в Приложениях ниже приведены типовые шаблоны, сверочные списки и дополнительная информация. Все это окажет практическую помощь группе проекта при реализации проектов BPM.