Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• шаблоны архитектуры, которых следует придерживаться при завершении формирования архитектуры процессов;

• типовые образцы моделей на основе отраслевых стандартов.

Конкретные результаты:

• документально оформленная и согласованная заинтересованными сторонами архитектура процессов;

• архитектура запуска процессов;

• видение процессов организации;

• перечень сквозных процессов;

• схема управления реализацией выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение итогов.

Возможные шлюзы:

• осознание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• воспринимаемость BPM организацией.

Обобщенные целевые показатели:

• в следующие три года обеспечить рост выручки от реализации на 200 %;

• обеспечить рост прибыли на 150 % в следующие три года.

Общие принципы:

• наши корпоративные ценности:

• лучшая ценность за уплаченную цену;

• честность: мы обещаем, что сделаем, и делаем то, что обещали;

• вознаграждение: результативность и инновации вознаграждаются везде в организации;

• мы придерживаемся стратегии совершенства функционирования с агрессивно низкими ценами и достигаем совершенства за счет:

• экономии на масштабах (предлагаем услуги, только можем достичь порогового объема);

• строгой и экономной организации, процессов и систем приложений;

• мы открыто заявляем целевые показатели и стратегический выбор;

• мы придерживаемся принципа расширения полномочий персонала; сотрудников поощряют за принятие ответственности и предприимчивость в рамках данной общей схемы;

• мы стремимся стать выдающейся национальной организацией; мы нацелены на все население; у нас (пока) нет международных устремлений;

• мы выбираем лучшие практические методы и не изобретаем собственные методики и инструменты. Если нам не удается соответствовать лучшим практическим образцам в конкретной сфере собственными силами, мы передаем такую деятельность на подряд (аутсорсинг);

• мы отдаем себе отчет, что работаем на динамично развивающемся рынке и стремимся, чтобы организация и все ее элементы оставались маневренными и гибкими.

Направляющие соображения по продуктам:

• у нас ограниченный состав продуктов и компонент;

• клиенты могут получить наиболее приемлемый вариант решения, исходя из наших компонентов продуктов;

• скидки зависят исключительно от итоговой оплачиваемой суммы и применяются ко всем заказчикам;

• мы не изобретаем продукты сами; берем на вооружение существующие перспективные предложения;

• мы намерены сотрудничать с другими организациями, предлагающими достойную ценность за оплачиваемую цену, как в нашей сфере (например, продажи по телефону), так и вне ее (например, супермаркеты).

Направляющие соображения по организации:

• у нас единая организация;

• мы поощряем расширение полномочий сотрудников и даем рекомендации, как этого добиваться;

• мы призываем сотрудников использовать свой потенциал и отдаем предпочтение кандидатам на вакантные должности из числа сотрудников;

• наша организационная структура гибкая и экономная;

• мы следуем принципу обучающейся организации и на всех уровнях задаем соответствующие целевые показатели;

• у каждого сотрудника имеются премиальные в зависимости от его показателей производительности, а также подразделения в целом.

Направляющие соображения по процессам:

• мы рассматриваем процессы под углом зрения полноты из конца в конец;

• у каждого процесса есть хозяин;

• для каждой бизнес-функции есть только один процесс, выполняемый по умолчанию; все исключения требуют утверждения советом директоров;

• архитектура процессов требует включения выбора соответствующих типовых моделей;

• не будет отдельных адаптируемых процессов для отдельных клиентов; если поступает заказ, он оценивается, исходя из единых принципов;

• мы стремимся к сокращению операций передачи процессов от одного исполнителя к другому;

• если возможно, работа автоматизируется, но при обеспечении гибкости;

• у всех процессов имеются показатели производительности; эти показатели открыты для каждого.

Направляющие соображения по информации:

• для каждой бизнес-функции (например, обслуживание клиентов, биллинг, финансы) имеется только одна система; исключения требуют одобрения совета директоров;

• следующие приложения являются стандартом:

• А/В/С;

• следующие приложения доступны после утверждения руководством:

• Z/Y/X;

• все остальные приложения требуют утверждения советом директором;

• вся разработка программного обеспечения передается на аутсорсинг;

• все данные вводятся только однократно (если аналогичные данные размещены в нескольких местах, они должны автоматически синхронизироваться).

Направляющие соображения по технологиям:

• в качестве операционной платформы используется ×;

• используется серверная конфигурация простых клиентов.

Помимо вышеперечисленного частью процессной архитектуры будут модели. Модели процессов, которые должны быть сформированы на этапе архитектура процессов, включают:

• картину процессов организации;

• перечень сквозных процессов.

К архитектуре процессов будут добавляться и модели, создаваемые на дальнейших этапах, в частности:

• модели сквозных процессов;

• подробные модели процессов (различных уровней).

Модели для других сфер включают все целесообразные модели продуктов и услуг, соответствующие организационные схемы, информационные и технологические модели.

Сверочный список ниже дает общее описание возможных исходных данных, конкретных результатов и шлюзов, препятствующих дальнейшим шагам этого этапа.

Возможные исходные данные

С этапа стратегии организации:

• документально оформленные версии: общего ви дения задач и целей организации на длительный срок, миссии организации, задач, стратегических направлений, целей (целевых показателей) и стратегии реализации;

• контекст или модель бизнеса, что включает клиентов (по типам и объемам), услуги/продукты, поставщиков/партнеров, ключевые выделяющие (дифференцирующие) факторы, ресурсы;

• ключевые выделяющие особенности организации.

С этапа архитектуры процессов:

• документированная и согласованная архитектура процессов (включает картину процессов организации);