Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Данный отчет часто используется в конце этапа инноваций, чтобы обосновать целесообразность продолжение проекта на этапы персонала, разработки и внедрения.

Типовая структура отчета приведена ниже.

1. Краткое изложение

1.1. Предпосылки.

1.2. Сфера охвата.

1.3. Подход.

1.4. Основные результаты.

1.5. Рекомендации.

2. Проект

2.1. Предпосылки.

2.2. Сфера охвата.

2.3. Сверочный список для успеха проекта.

2.4. Этапы и составные части этапов.

2.5. Конкретные результаты.

2.6. Заинтересованные стороны.

3. Этап стартовой площадки

3.1. Предварительный анализ процессов.

3.2. Результаты анализа.

4. Этап понимания

4.1. Цель этапа понимания.

4.2. Проблемы процессов.

4.3. Результаты анализа.

5. Этап инноваций

5.1. Цель.

5.2. Подход.

5.3. Результаты анализа.

6. Рекомендации

6.1. Сценарий 1 – быстрый выигрыш.

6.2. Сценарий 2 (может быть один или несколько сценариев, выбранных предприятием).

6.3. Подход к реализации.

6.4. Рекомендуемая структура проекта.

6.5. Управление изменениями.

6.6. Анализ рисков.

6.7. Связанные проекты.

7. Выгоды и преимущества

8. Кто вносит вклад

9. Приложение А – Метрики этапа понимания

10. Приложение B – Вопросы взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами

11. Приложение С – Легенда карты процессов

12. Приложение D – Действующие процессные потоки

12.1. Перечень сквозных процессов.

12.2. Матрица выбора процессов.

12.3. Модели отдельных процессов.

13. Приложение Е – Перестроенные процессные потоки

13.1. Матрица инноваций процессов.

13.2. Сценарий 1 – Таблица моделей и имен файлов.

13.3. Анализ отдельных процессов.

13.4. Процесс 1.

13.5. Сценарий 2 – Таблица моделей и имен файлов.

14. Приложение G – Оценка метрик перестроенных процессов

15. Приложение Н – Анализ рисков

16. Приложение I – Матрица анализа требуемой квалификации

План-график проекта дает описание возможного списка заданий и приблизительное время их выполнения. Менеджер проекта модифицирует этот план-график согласно конкретному проекту.

Цель

Этап стартовой площадки формирует основу для выбора, определения объема, организации и запуска проектов BPM в подходе операционная инициатива. Хотя движимые стратегией проекты инициируются на этапе стратегии организации, все же необходимо оценить усилия проекта на начальной стадии. Целью данного шага является получение понимания усилий, вкладываемых в эту работу.

Цель

Цель этапа понимания – получить достаточное понимание действующих бизнес-процессов, чтобы можно было начинать этап стартовой площадки. Шаги этапа описаны в главе 16.

На этом этапе закладывается фундамент этапа инноваций. Анализируется и оценивается текущая ситуация с ее требованиями и ограничениями. Возможно определение и реализация быстрых выигрышей.

Шаги

Этап понимания главным образом осуществляется серией совещаний. Количество и продолжительность их зависит от объема проекта и понимания, сформированного на этапе стартовой площадки.

Грубая оценка предполагает планирование на одну неделю (состоит из четырех полудневных совещаний) при наличии четырех-шести процессов, документально оформленных с метриками и раскладкой по времени.

Цель

Цель этого этапа – сделать процессы в объеме проекта BPM максимально эффективными и продуктивными, чтобы отвечать текущим и/или будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этот этап также предоставляет отличную возможность дальнейшего количественного определения выгод, указанных в бизнес-обосновании.

Этап инноваций заключается в разработке новых решений для бизнеса. Длительность и объем работ этапа сильно зависят от целей и объема проекта (например, входят ли в объем проекта системные изменения, сроки – кратко-, средне– или долгосрочный проект – должны ли произойти кардинальные изменения или «ползучие» улучшения).

Общее управление проектом

Нужно спланировать управление проектом таким образом, чтобы выделить достаточно времени и достаточно ресурсов бюджета. Планирование включает:

• управление рисками;

• управление изменениями в проекте;

• план общения/обмена информацией;

• статус проекта (отчет для спонсора проекта);

• совещания подгрупп проекта.

Время, выделяемое для этой работы, зависит от масштаба проекта и группы проекта.

Также очень важно предусмотреть в плане непредвиденные ситуации, чтобы уложиться в сроки и в рамки бюджета.

Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа архитектуры процессов:

• документально оформленная и согласованная архитектура процессов (включая картину процессов организации);

• архитектура запуска процессов (соответствующие сквозные процессы);

• схема управления выгодами.

С этапа стартовой площадки:

• заинтересованные стороны и лица, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• матрица выбора процессов и исходные метрики;

• перечень согласованных задач процессов;

• матрица ценности процессов;

• ранжирование процессов для этапа понимания;

• управление проектом:

• сформирована группа проекта;

• положение/устав проекта;

• объем проекта;

• начальный проект плана (план этапа понимания должен был составлен подробно);

• формулировка и документальное оформление начальной стратегии общения;

• начальный анализ рисков;

• потенциальные выгоды проекта и план реализации;