Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• специалист по моделированию процессов или контролер качества процессов, который должен направлять работу различных лиц, моделирующих процессы в проектах BPM, и проводить обучение в ходе работы. Это лицо может также оказывать помощь в некоторых аспектах моделирования, особенно при формировании первоначального перечня сквозных процессов;

• консультант BPM, который консультирует по вопросам выгод, извлекаемых из использования опыта различных проектов BPM и внутреннего управленческого учета для бизнеса;

• администратор инструментов моделирования и управления процессами: в программе BPM весьма вероятно будет (и настоятельно рекомендуется иметь) инструмент моделирования и управления процессами, в противном случае управление моделями станет чрезвычайно затруднительным (или даже невозможным). Администратор обеспечивает поддержание минимального комплекса стандартов, иначе инструментарий может стать неуправляемым.

К программе могут также привлекаться следующие лица:

• один или нескольких специальных менеджеров проектов BPM, которые будут отвечать за более сложные проекты, обучение и поддержку младших менеджеров проектов. Такие менеджеры могут привлекаться при наличии трудностей в проектах;

• инженер (инженеры) проектов, которые оказывают содействие и повторно применяют различные наработки данного проекта в других проектах (BPM или не связанных с BPM);

• куратор BPM, который с расширением объема и вовлечением все большего числа людей может формировать программы обучения BPM и, возможно, осуществлять внутреннее обучение.

Положение внутри организации

Менеджер программы BPM должен иметь тесные связи с главными заинтересованными сторонами различных проектов. В долгосрочных программах особое внимание нужно уделить общению и информированию различных заинтересованных лиц, бизнеса и членов групп проектов. Следует также подумать о названии программ для использования его во внутреннем и внешнем маркетинге.

Поддержка извне

Если зрелость организации в области BPM недостаточна, на этой стадии внешняя поддержка играет важнейшую роль для принятия правильного подхода. На уровне 2 BPM находится на взлете, поэтому фальстарт приведет к огромным затратам энергии, времени и денег. Внешние эксперты привнесут опыт, почерпнутый в других ситуациях.

На данной стадии управление процессами набирает ход.

Цель

К этому моменту организация успешно реализовала несколько крупных проектов/программ, и BPM набрало ход и импульс. Теперь организация намерена институционально закрепить свой профессионализм и опыт BPM, организовав Центр совершенствования бизнес-процессов (CBPE). Этот центр сводит вместе людей с различным опытом и профессиональными навыками для решения сложных проблем. Это продвигает традиционную концепцию управления проектами далеко за пределы основной задачи – технической реализации проекта. Очевидно, что CBPE требует широкого спектра профессиональных качеств для проводки проектов BPM по нескольким фазам цикла существования: от зарождения до подведения итогов (через разработку и реализацию).

CBPE нацелен на содействие сотрудничеству между бизнесом и ИТ, наделяя бизнес большей ответственностью за реализацию автоматизированных и неавтоматизированных решений BPM. Центр фактически объединяет ресурсы с целью оказания помощи самым разнообразным бизнес-подразделениям в разработке, реализации и/или управлении проектами самосовершенствования BPM. CBPE – это группа людей, которые являются специалистами организации по реализации BPM. Они не осуществляют все работы, укладывающиеся в проект, поскольку не это дает долговременные и устойчивые результаты. Скорее CBPE – это централизованный орган, члены которого должны обеспечивать профессионализм, дающий возможность соответствующим бизнес-подразделениям добиваться успеха в реализации BPM.

Особая деятельность, осуществляемая центром BPE:

• установление стандартов процессов, что может включать методологию, измерение показателей эффективности процессов, контроль качества процессов, инструментарий и методики;

• предоставление бизнесу высокопрофессиональных ресурсов в плане процессов;

• постоянное внедрение в организации BPM, назначая нужных хозяев и менеджеров процессов;

• сохранение ведущей роли в управлении бизнес-процессами.

Вызовы

На уровне 3 важно решить следующие проблемы:

• главный вызов, стоящий перед CBPE, – это обеспечение помощи бизнес-подразделениям в достижении их целей и решении стоящих перед ними задач. Поэтому CBPE не должен сильно разрастаться или излишне глубоко погружаться в проект BPM, т. е. должен быть компактным – скорее всего, не более шести-восьми человек;

• CBPE должен указывать направление всем, кто хочет мыслить и работать более процессно-ориентированно, наставляя людей, задумывающих инициативы в сфере процессов. CBPE должен сформировать процессное сообщество внутри организации, давая возможность сотрудникам из разных бизнес-подразделений обмениваться опытом и практическими наработками;

• подыскать правильного главу CBPE – это тоже проблема. Он должен быть деятелен, но терпелив (например, бизнес-подразделение нужно подвести к увлеченности BPM, потому что именно этому подразделению придется выполнить основную работу). Менеджер CBPE должен видеть перспективу Центра, организации и увязывать их с повседневной работой. Естественное решение – назначить главой Центра успешного менеджера программы BPM, но нужно понимать существенную разницу этих двух ролей;

• особенно важно финансирование СBPE. В идеале часть выгод, получаемых бизнес-подразделениями в результате BPM, должна трансформироваться в денежные вложения в CBPE, чтобы продолжать «миссионерскую» деятельность Центра. Существенно, что финансирование обеспечивается бизнес-подразделениями, т. к. это делает Центр более отзывчивым на запросы. Можно взимать плату за услуги CBPE или выделять средства из бюджета различных бизнес-подразделений, проектов и программ. Если средства выделяются непосредственно исполнительным руководством, нужно, чтобы CBPE ставил цели вместе с бизнесом, сохраняя ориентацию Центра на запросы бизнес-подразделений;

• необходимо, чтобы CBPE сохранял в фокусе внимания результаты, которых должны достичь бизнес-подразделения. Это будет лучшей рекламой для CBPE. Критерием успешной работы Центра не должно быть количество обученных сотрудников, используемых лицензий (на инструменты моделирования и управления процессами) и созданных моделей процессов;