Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

5. Наконец, мы признаем, что стратегии обычно привязаны к отдельным лицам и влиятельным группам заинтересованных лиц. Поэтому необходимо оценивать, насколько хорошо BPM увязано с реальными приоритетами ключевых клиентов и других заинтересованных сторон: высшего руководства, акционеров, правительственных структур и т. п. Например, на практике часто наблюдается, что замена высшего руководителя сильно сказывается на общей популярности (или непопулярности) BPM, даже если официальная стратегия остается неизменной. Среди прочего это также предусматривает определение успешности управления процессами, имеющими точки соприкосновения с внешними сторонами, степени учета точек зрения внешних сторон в строении процессов, а также влияния, которое оказывают внешние заинтересованные стороны на разработку процессов.

Корпоративное руководство BPM устанавливает адекватные и прозрачные процессы подотчетности, принятия решений и вознаграждения, направляющие действия. В традициях корпоративного и ИТ-руководства внимание в разрезе BPM сосредоточено на процессах принятия решений и связанным с этим распределением ролей и ответственности:

• критически важным считается четкое определение и согласованное исполнение соответствующих процессов принятия решений BPM, которые направляют поведение как в прописанных (штатных), так и в непредвиденных ситуациях. Помимо того, кто может принять какое решение, важна также быстрота принятия решений и способность влиять на выделение ресурсов и реакцию организации на изменение процессов;

• другим стержневым элементом является определение ролей и ответственности в процессах. Под этим понимается весь диапазон функций, связанных с BPM: от действий аналитиков бизнес-процессов до решений хозяев бизнес-процессов и главных руководителей процессов, и охватывает все соответствующие комитеты и подключаемые советы по принятию решений. Обязанности и ответственность каждого лица нужно четко прописать и выстроить строгую структуру отчетности;

• должны существовать процессы, обеспечивающие прямую увязку эффективности функционирования процессов со стратегическими задачами. Хотя фактический результат процесса измеряется и оценивается в рамках фактора стратегического согласования, процедура сбора требуемых метрик и корреляции их с критериями эффективности рассматривается как часть корпоративного руководства BPM;

• стандарты управления процессами должны быть определены и оформлены документально. Это включает координацию инициатив управления процессами по всей организации и практические методики формирования и контроля таких компонентов управления процессами, как показатели процессов, разрешение проблем, схемы вознаграждения и премирования и т. д.;

• рычаги воздействия на управление процессами как часть руководства BPM включают регулярные циклы обследования с целью поддержания качества и актуализации принципов управления процессами, а также контроля соблюдения нормативных требований, связанных со стандартами управления процессами. Такие механизмы контроля включают оценку степени соответствия стандартам руководства BPM с целью поощрения желаемого образа поведения.

Методы в контексте BPM определяются как подходы и приемы, которые обеспечивают и поддерживают согласованные действия процесса. Специальные методы могут применяться к главным дискретным стадиям цикла существования процесса. Эта характеристика, присущая только факторам «методов» и «информационных технологий», приводит к областям, отражающим стадии цикла существования процессов, а не конкретные способности потенциальных методов или информационных технологий. Хотя, может статься, такое определение зон способностей отличается от принятого для других факторов, важно отметить, что эти зоны были установлены теми же экспертными оценками. Преимущество сопоставления метода с конкретной стадией цикла существования процесса состоит в возможности оценить методы, служащие конкретной цели, а не просто все методы, связанные с управлением бизнес-процессами. Например, можно оценить конкретные методы, применяемые для разработки процессов, исключив методы, используемые для усовершенствования процессов. Такой тип анализа выглядит особенно полезным с учетом принятой практики разработки, маркетинга и внедрения методов (и ИТ), чтобы удовлетворить требования конкретной стадии цикла существования процесса. Поэтому оценка зрелости методов сосредоточена на конкретных запросах процесса и рассматривает такие элементы, как интеграция методов цикла существования процессов друг с другом и с другими методами управления, поддержка методов ИТ, а также сложность, пригодность, доступность и фактическое применение методов внутри каждой стадии:

• разработка и моделирование процессов связаны с методами, применяемыми для выделения и концептуального осмысления действующих («как есть») и будущих («как будет») процессов. Стержнем таких методов являются приемы моделирования процессов;

• внедрение и исполнение процессов охватывает следующую стадию цикла существования процесса. Соответствующие методы помогают преобразовать модели процессов в исполняемые спецификации бизнес-процессов. Методы, связанные с распространением этих моделей, и методы эскалирования способствуют исполнению процессов;

• стадия измерения и контроля в цикле существования процесса связана с методами сбора связанных с процессами данных. Эти данные могут относиться к контролю процессов (например, риски или ошибки) или могут быть показателями эффективности процессов;

• стадия инноваций и усовершенствования процессов включает все методы, которые содействуют разработке улучшенных и новаторских процессов. Сюда относятся такие подходы, как инновации процессов, шесть сигм и т. д.;

• составляющая оценки управления проектами и программами процессов оценивает подходы, которые применяются для общего управления программой или проектами BPM, включая управление изменениями процессов.

Информационные технологии (ИТ) обозначают программное и аппаратное обеспечение, а также системы управления информацией, которые обеспечивают и поддерживают деятельность, связанную с процессами. Оценка зон способностей ИТ структурирована аналогично методам, и сначала связана со стадиями цикла существования процессов. Компоненты ИТ сосредоточены на конкретных требованиях каждой стадии цикла существования процесса и оцениваются с точек зрения настраиваемости, автоматизируемости и интеграции с соответствующими решениями ИТ, а также на основе более общих соображений сложности устройства, пригодности, доступности и пользования каждой ИТ на каждой стадии: