Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• признание важности BPM;

• повышенное вовлечение исполнительного руководства и руководителей высшего ранга;

• одна главная цель обследования BPM;

• интенсивное использование простого моделирования процессов с простым хранилищем данных;

• начальные попытки применения структурированной методологии и общих стандартов;

• более интенсивное использование внешнего опыта BPM.

Организации на ступени 3 обладают повышенным импульсом в стремлении развивать BPM-способности и расширять число сотрудников, считающих организацию перспективной в области развития BPM. Как правило, такая организация может характеризоваться следующими признаками:

• нацеленностью на ранние стадии процессного способа существования;

• использованием высокоразвитых инструментов (динамического моделирования, серверных приложений, многочисленных и распределенных пользователей);

• сочетанием разных методов и инструментов процессного управления (перестройки процессов, управления перечнем заданий рабочего потока и контроля рисков на основе процессов);

• более интенсивным применением технологий внедрения и донесения BPM до пользователей (например, строение процессов доступно пользователям через внутренний сайт организации);

• всеобъемлющими и формальными сеансами обучения BPM;

• меньшей опорой на опыт извне.

Организации на ступени 4 пожинают плоды внедрения BPM, твердо встроенного в стратегическую структуру организации. Как правило, такая организация обладает комбинацией следующих характеристик:

• сформирован Центр совершенствования управления процессами, который поддерживает стандарты;

• исследование методов и технологий контроля бизнес-процессов;

• слияние ИТ– и бизнес-перспектив в управлении процессами (например, управление рабочим потоком и раздельный учет затрат по типам деятельности);

• формально назначаемые должностные лица управления процессами;

• широкое принятие методик и технологий;

• задачи интегрированного управления процессами;

• процессная ориентация как обязательная составляющая проектов;

• постоянное расширение и укрепление инициатив (мероприятий/проектов) управления процессами;

• минимальная опора на внешний опыт.

В организации пятой ступени BPM является твердо встроенным внутренним стержнем стратегического и оперативного управления. Как правило, в такой организации проявляются следующие признаки:

• управление процессами как часть деятельности менеджеров, их подотчетности и показателей эффективности;

• широкое принятие и применение стандартных методов и технологий;

• единый общий для всей организации подход к управлению бизнес-процессами, который включает клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и другие заинтересованные стороны;

• сложившееся управление циклом существования процессов;

Центр совершенствования бизнес-процессов утрачивает свою значимость и размах, поскольку управление процессами становится просто образом ведения бизнеса.

Наша модель зрелости управления бизнес-процессами (BPMM) более полно и современно расширяет и уточняет предыдущие модели с учетом требований и сложности, обнаруженных в бизнес-процессах.

Разработка нашей модели основывалась на следующих соображениях:

1. Мы хотели разработать модель на твердой теоретической основе , поэтому тщательно изучили имевшиеся исследования BPM и разработки моделей уровня зрелости в разных областях знаний. На данную модель сильное влияние оказали обобщенные результаты проведенных исследований.

2. Мы хотели выработать широко принятый глобальный стандарт , а не представить еще одну конкурирующую модель. Для этого мы обратились с предложением о сотрудничестве к авторам и разработчикам предыдущих моделей уровня зрелости BPM. В течение шести месяцев мы провели серию исследований по методике Дельфи, дающих возможность учесть вклад признанных лидеров мысли в области BPM. Каждое такое исследование относилось к отдельному фактору модели и использовало метод сбалансированного опроса с тремя или четырьмя раундами по каждому фактору, чтобы достичь консенсуса по нескольким вопросам (Розманн и де Бруин, {63}). Получившаяся модель является результатом не только слияния трех достаточно развитых моделей, но и учитывает вклад более двадцати ведущих исследователей BPM.

3. Мы стремились разработать комплексную всестороннюю модель , которая охватывает всю сферу BPM. Глубокое изучение работ по BPM обеспечило твердую теоретическую основу, а также всестороннее ви дение факторов успеха BPM, включая понимание препятствий на пути успешного внедрения BPM и подробности различных подходов к реализации инициатив BPM. Таким образом, наша модель объединяет такие разнотипные элементы, как стратегическое выстраивание, ИТ и культура.

4. Мы хотели добиться баланса теоретической строгости модели с ее высокой применимостью. Как следствие, за последние два года модель применялась на различных стадиях разработки в ряде организаций разных отраслей. Постоянный приток практических данных о модели использовался для обеспечения отраслевой ориентации структуры и терминологии во всей модели.

5. Главная парадигма разработки заключалась в том, что модель должна поддерживать индивидуальные информационные запросы различных групп заинтересованных лиц . В результате в ней есть три уровня: уровень 1 – шесть факторов успеха; уровень 2 – области способностей в рамках каждого из этих шести факторов; и уровень 3 – детализированные вопросы для измерения каждой области способностей. По существу, эти уровни создают древовидную структуру, которую можно расширить на основе требований к отчетности и анализу отдельного заинтересованного лица.

Результирующая модель является многомерной и включает несколько отличных друг от друга составляющих: факторы, стадии и объем (организационный объект и время). В основе теоретической модели лежит предположение, что эти факторы (базирующиеся на важнейших выявленных факторах успеха BPM, препятствиях к успеху BPM и подходах к внедрению проектов BPM) являются независимыми переменными, а зависимая переменная-функция – это успех BPM. Еще одно предположение состоит в том, что более высокая степень зрелости по каждому из этих факторов отразится в более высоких показателях успешности проекта BPM. И, наконец, понятие «успеха процесса» необходимо перевести в адекватные, независимые от BPM меры успеха для всей организации – т. е. фактического успеха бизнеса (рис. 27.2).