Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Психологи указывают две причины для того, чтобы генерировать идеи, якобы бесполезные: это заставляет нас усомниться в правильности существующих догм и выдвигать парадоксальные, противоречащие здравому смыслу идеи. Как я упоминал выше, большинство поступков, совершаемых людьми, относится к разряду «бездумного поведения», т. е. мы действуем не задумываясь, а просто руководствуемся исходными посылками [239]. Работы психолога Эллен Лангер показывают, что «индивид бездумно попадается в ловушку категорий, сформированных ранее» [240]. Когда люди действуют бездумно, они не в состоянии даже понять, конструктивны или деструктивны их поступки. А вот когда они формулируют свои исходные посылки, а затем переворачивают их с ног на голову, они поневоле начинают осмыслять те представления, которые обычно погребены в коллективном бессознательном компании, и задумываются об изъянах своих бездумных действий.

Данная методика представляет интерес еще и тем, что помогает преодолеть глубоко укорененную привычку отвергать незнакомое. Стоит человеку обратить внимание на объект или явление, и он уже не может удержаться, чтобы не оценивать это, причем процесс оценки происходит непрерывно, и у человека формируется определенная эмоциональная реакция на замеченное, положительное или отрицательное. Такого рода быстрые оценки порой сбивают с творческого настроя, поскольку большинство из нас на все новое реагируют негативно. Как говорилось в главе 1, многочисленные исследования показывают, что люди демонстрируют устойчиво отрицательную реакцию на «незнакомые раздражители», хотя обычно не отдают себе в том отчета [241]. Большинство экспертов по творческому мышлению призывают людей воздерживаться от каких бы то ни было оценочных суждений на стадии генерирования идей, ни в коем случае не «топить» идеи новые. Но, как выясняется, человеческое существо в принципе не способно к этому. Зато моя экстравагантная идея № 8 срабатывает отчасти потому, что принуждает выдвигать и фиксировать идеи странные. Будучи сформулированы (и записаны на бумаге), эти идеи обретают жизнь и позже могут быть использованы кем-то, кому они не покажутся слишком несуразными или отталкивающими.

Имеется еще два связанных с вышеупомянутым способа вытащить на свет и критически оценить взгляды и убеждения, которые укоренились у группы. Первый способ состоит в том, чтобы поручить одному или нескольким членам группы роль адвоката дьявола: пускай выискивают и разоблачают изъяны в исходных предположениях, убеждениях, делах и решениях группы. Второй способ называется «диалектическое дознание». По сравнению с первым способом данный делает шаг вперед (в том направлении, какое я здесь рекомендую). В ходе диалектического дознания участники группы, получившие индульгенцию на любую критику, не только выискивают уязвимые места в исходных посылках и взглядах группы, но еще и разрабатывают исходные посылки (правдоподобные), которые диаметрально противоположны тем, что исповедует группа. Затем на базе новых исходных посылок эти «благословленные» критики выстраивают иные рекомендации для группы, часто противоположные по смыслу исходным [242].

Группы, использующие эти методы, принимают более качественные решения, в том числе творческие, скажем, связанные с построением корпоративной стратегии. В частности, привлечение адвоката дьявола и диалектическое дознание помогают избежать эффекта группового мышления – синдрома, на который обратил внимание Ирвинг Джанис. Суть синдрома в том, что взаимное влияние участников группы способствует формированию единого мнения и побуждает группу отметать информацию, которая могла бы потребовать изменить исходный посыл» [243]. Кроме того, Джанис утверждает, что подобные методики наиболее действенны, когда роль Фомы неверующего поручается как минимум двоим участникам группы по очереди. В противном случае (если кто-то постоянно выступает в этой роли) постоянный скепсис, который они вынуждены проявлять в рамках своей роли, будет восприниматься как их особенность – в глазах остальных участников группы они предстанут людьми тяжелыми, способным видеть во всем одни только темные стороны. В итоге эти белые вороны – хотя они всего лишь выполняют порученную им роль – разделят судьбу, какая в большинстве обществ уготована отщепенцам: их будут сторониться и игнорировать.

Вот еще одна связанная с предыдущими методика: выявлять исходные посылки, практики, бизнес-модели или продукты, которые считаются абсурдными, но только не у себя в компании, а в вашей отрасли. Ее применение менее болезненно для сотрудников, поскольку их собственное кредо в этом случае не подвергается прямым нападкам, зато компания пользуется всеми выгодами vu ja de , этой ценной способностью видеть то же, что все, но при этом мыслить иначе. Например, авиакомпания Southwest Airlines своим успехом отчасти обязана тому открытию, что прочие авиаперевозчики ошиблись с определением конкурентов. На самом деле, как поняли в Southwest, на многих рынках их главным конкурентом выступают наземные транспортные перевозки, а вовсе не другие авиакомпании [244].

Самым большим преимуществом использования этой методики, по всей вероятности, является то, что она практически исключает конкуренцию. Как следует из высказывания Билла Гросса в начале данной главы, если вы выдвигаете идею, противоречащую общепринятым представлениям в вашей отрасли, и если это идея стоящая, вы сумеете далеко опередить конкурентов, поскольку они сочтут форменным самоубийством копировать вас. В компьютерной индустрии хорошим примером служит Palm Pilot. Знаете, почему наладонные компьютеры Palm прочно занимают место в числе бестселлеров всех времен среди электронных устройств? Отчасти потому, что, когда они впервые появились на рынке, считалось, что данная категория продуктов в принципе обречена на провал. И все указывало на это – разве знаменитейшие корпорации, вроде Apple и Microsoft, и талантливейшие инженеры всего мира не потерпели крах в попытках создать успешный карманный компьютер? Неудивительно, что когда гендиректор Palm Джефф Хокинс и президент Донна Дубински занялись поисками финансирования, все венчурные капиталисты, к которым они обратились, отказали им из опасения потерять на этой идее еще больше денег, чем на предыдущих. Говорят, венчурные капиталисты в один голос твердили: «Пожалуйста, не надо больше никаких наладонников. Мы и так уже просадили кучу денег наших инвесторов на эту провальную затею». Однако всеобщий скепсис и отсутствие конкуренции в конечном счете обернулись гигантским преимуществом: главные конкуренты не поверили в реальность успеха Palm Pilot, а когда, наконец, спохватились, Palm Pilot и его операционная система уже утвердились в качестве отраслевого стандарта.