Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Итак, сейчас вам уже должно быть очевидно, что дискомфорт – неизбежная и желательная составляющая новаторства. На это прямо указывает моя экстравагантная идея о том, что надо брать на работу людей неудобных, которые выводят вас из равновесия. Дискомфорт можно создать за счет найма людей, которые вам не нужны; дискомфорт возникает, когда подчиненные не повинуются начальникам, когда сотрудники придумывают разнообразные нелепости и пробуют осуществлять их, когда они отстаивают свои драгоценные идеи. Радости от дискомфорта не слишком много, но он помогает не попасться в ловушку бездумного поведения или вырваться из нее.

Незнакомые идеи, явления или предметы порождают отрицательные эмоции вроде раздражения, беспокойства и неодобрения – как их порождают сбои в рутинных операциях или попытки оспорить исходные допущения, которые компания считает сами собой разумеющимися. Если ваши идеи нравятся всем, не исключено, что то, что вы делаете, не слишком-то оригинально. Когда основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц вознамерился привлечь в партнеры бывшую звезду баскетбола Мэджика Джонсона, чтобы открыть семь кофеен в бедных афроамериканских кварталах Лос-Анджелеса, другие топ-менеджеры Starbucks воспротивились этому решению, настаивая, что это рискованная затея. Пускай Starbucks открыла множество заведений в других странах, указывали они, но только не в бедных городских кварталах. Открытое недовольство вызвало у них еще одно решение – чтобы угодить вкусам афроамериканцев, Джонсон предложил включить в меню сладкий картофельный пирог и ввести в репертуар музыкального фона композиции афроамериканских музыкантов, таких как Майлс Дэвис и Стиви Уандер. Но в конечном итоге Шульц и топ-менеджеры Starbucks все же решили открыть кофейни в бедных кварталах, причем с учетом вкусов местной публики. Как показала жизнь, решение преодолеть изначальный дискомфорт, вызванный спорным решением Шульца, было мудрым. Первые же заведения, открытые в афроамериканских кварталах, показали такие солидные продажи и прибыль, что Starbucks расширила первоначальное соглашение с Мэджиком Джонсоном, а опасения топ-менеджеров, что открытие кофеен спровоцирует взрыв преступности как в самих заведениях, так и в их округе, оказались безосновательными [363].

Вера в то, что новые идеи всегда провоцируют дискомфорт, помогла Херману Миллеру разработать систему офисной мебели Resolve, которая «реформирует» традиционное единообразие офисной среды, разгороженной на отдельные закутки [364]. «В противовес сплошным уныло-серым стенам и безжалостной правильности углов она [мебель Resolve] привносит в обстановку воздушность, светопроницаемые перегородки и гуманные 120-градусные углы». Про Resolve говорят еще, что она устраивает пиршество «ярких красок и черт индивидуальности» [365]. Как говорит ведущий дизайнер Resolve Джим Лонг, «Моя метафора – сетчатая дверь… Она создает впечатление открытости, но не полной открытости, видимости, но не полной». На ранних стадиях конструирования Лонг демонстрировал рабочие образцы двум сотням ИТ-менеджеров, дизайнеров и организаторов производства. Его весьма порадовало, что им не понравились его разработки, а иначе, если бы их впечатление было более благосклонным, «это означало бы, что идеи слишком тривиальны» [366]. На испытательном полигоне, которым послужил офис фирмы Sempra Energy Information Solutions, первой реакцией был «культурный шок». Но по мере того, как сотрудники привыкали к необычной офисной мебели, она им все больше нравилась; к своей радости, они обнаружили, что общаться стало проще и обстановка сделалась спокойнее, чем прежде. Херман Миллер не готов пока провозгласить мебель Resolve офисом будущего, впрочем, каким бы он ни был этот самый офис будущего, дизайнеры готовы к тому, что первой реакцией на его новый облик будет неприятие.

Дискомфорт полезен еще по одной причине. Множество удачных идей родилось на свет по той причине, что некто, возмущенный текущим положением вещей, предпринял нечто, чтобы изменить положение к лучшему. Изобретатель Дэвид Леви ориентировался на проклятия [367]. «Когда я слышу, как кто-нибудь клянет что-нибудь на чем свет стоит, – объясняет Леви, – для меня это сигнал, что пора что-то изобрести» [368]. Наслушавшись, как его сослуживец клянет вора, похитившего седло с его велосипеда, Леви придумал замок Wedgie. Леви заметил, что поблизости от его лаборатории в Кембридже, штат Массачусетс, на улицах полно брошенных велосипедов без седел, и это натолкнуло его на мысль, что у замков, надежно уберегающих велосипедные седла от воровства, есть свой рынок. Не так уж приятно, когда что-то доставляет постоянное неудобство или откровенно отравляет жизнь, но это заодно и могучий источник новаторской мысли. «Лежа в постели, – говорит Леви, – я стараюсь думать о разных отвратительных вещах» [369].

Принцип организации рутинной работы отражает ту исходную посылку, что обстоятельства неизменны; организационный принцип инновационной деятельности покоится на противоположной посылке. Обе посылки относятся к числу полезных фантазий. В конце концов, эксплуатировать имеющиеся знания целесообразно, только если то, что работало в прошлом, продолжает работать и сейчас. А привносить разнообразные идеи – смотреть на вещи по-новому и, разумеется, избавляться от прошлого – имеет смысл, только если все старое хоть и работает, но грозит вскоре устареть окончательно. Лидеры инновационных компаний постоянно сеют тревогу, предупреждая, что одно только то, что сейчас все идет своим путем, не означает, что дальше будет так же. Эндрю Гроув из Intel прославился параноидальными страхами прихода «опустошительных» перемен – новых технологий, из-за которых технологии компании или ее бизнес-модель бесповоротно устареют. Джон Чемберс из Cisco делает примерно то же, что и бывший генеральный директор финского гиганта телефонии Nokia Йорма Оллила:

Председатель совета директоров и генеральный директор Nokia Corp. заявил, что сильнейшее беспокойство, наряду с прочими, внушает ему тот факт, что «сегодня мы не так быстры, как были шесть лет назад», когда в штате компании было вдвое меньше народу против сегодняшних 56 000 сотрудников. «Ты впадаешь в уверенность, что нечто, созданное вами три года назад, весьма удачно, поскольку оно было таковым два года назад и 18 месяцев назад, и ты по-прежнему зарабатываешь деньги. А потом кто-то в Израиле или в Кремниевой долине убивает тебя принципиально новой технологией» [370].

Чтобы поддерживать новаторство, необходимо относиться ко всему – от организационных процедур и товарных линий до рабочих групп и организаций, – как к вещам, которые, возможно и полезны в данный момент, но в дальнейшем будут отправлены в утиль. Этот тезис можно понимать и как рекомендацию учреждать временные компании, а не просто срочные проекты и группы, как это принято в AES и Lend Lease. При рождении такого рода компании ее целью будет запланированная легкая смерть с непременным роспуском штата компании после того, как будет завершен проект (или несколько родственных проектов), под который она создавалась. В пользу временных организаций говорит тот аргумент, что регулярное расформирование сложившихся коллективов и постоянные перемены удерживают в компании вариативность идей и менталитет vu ja de , что не позволяет участникам организации поддаваться соблазну бездумного поведения.