Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

По этой причине некоторые вполне традиционные компании, включая Научно-исследовательский центр General Motors в Уоррене, штат Мичиган, изучают киноиндустрию в надежде почерпнуть идеи о том, как пробудить и раскрепостить инновационный дух. Причина, по которой «голливудская модель» возбуждает столь живой интерес, в том, что в нынешние времена у киношников принято практически под каждый кинопроект создавать временную компанию. После завершения работы над картиной все средства, заработанные этой одноцелевой организацией, распределяются, киногруппа расформировывается, и все, кто был взят на один проект, перекочевывают в следующие проекты. Одно время в Голливуде верховодили киностудии-гиганты, скажем, такие как MGM, Warner Brothers и Paramount, которые содержали штат работников, необходимых для кинопроизводства, включая режиссеров, сценаристов и актеров. В отличие от прежней традиции современные голливудские продюсеры полагаются на услуги брокеров, которые под заказ формируют «пакет», т. е. подыскивают технические и творческие силы для производства картины и помогают с учреждением временной компании под конкретный кинопроект. Агентства по подбору талантов типа William Morris и Creative Artists Agency являют собой долговременные «опорные точки» хитросплетенной сети формальных и неформальных взаимоотношений, что и объясняет, почему несмотря на временный характер кинопроизводственных компаний, отрасль вполне стабильна и предсказуема.

Просматриваются небезынтересные параллели между Голливудом и отраслями новейшей экономики. Наблюдается взлет популярности контрактной работы – особенно среди высококвалифицированных профессионалов с востребованными техническими навыками – и появление соответствующих агентств, которые взяли на себя задачу удовлетворения краткосрочного спроса в высокотехнологичных отраслях. Притом что в Кремниевой долине продолжаются усиленные разговоры о построении «долгоиграющих» компаний, большинство стартапов здесь имеет временный характер. Те, что надолго сохраняют себя и свою независимость, довольно редки, куда чаще они становятся жертвами поглощения крупных компаний, а еще чаще испускают дух. Независимо от того, в каком качестве выступают их сотрудники – временного персонала или постоянного, – компаниям Кремниевой долины свойственна гигантская текучка кадров. И началось это раньше, чем наступила эпоха Интернета: еще в начале 1980-х гг. у высокотехнологичных компаний Кремниевой долины средний показатель текучести кадров составлял более 20 % в год. И в Голливуде, и в Кремниевой долине все постоянно осваивают новые роли, работают с регулярно меняющимся набором действующих лиц на фоне постоянного формирования и распада все новых и новых комбинаций отраслевой сокровищницы талантов.

Не следует понимать меня так, будто я считаю временные организации единственно верным путем сохранения постоянного пульса новаторства. Примеры таких известных компаний-долгожителей, как 3M, Motorola, Hewlett-Packard, Home Depot и Virgin явно говорят, что возможны и иные пути. Но если принять во внимание три принципа организации инновационной деятельности, то вы поймете, что построение временных организаций с обязательным расформированием их спустя время гарантирует, что многообразие идей и решительный отказ от прошлого станут образом жизни. Крупные компании, способные отнестись к своим продуктам и проектам как к временным явлениям, смогут добиться того же, чего добился гендиректор Motorola Боб Гэлвин, когда в 1967 г. решил, что цветные телевизоры производства Motorola следует представить рынку под новым брендом Quasar. Это было сделано с дальним прицелом: бизнес по производству телевизоров в дальнейшем будет проще продать, полагал Гэлвин, если у него будет иной бренд, не ассоциирующийся с известным марочным именем Motorola. Благодаря этому шагу, Motorola без лишних хлопот продала торговую марку и предприятия по производству телевизоров Quasar компании Matsushita в 1974 г., когда телевизоры окончательно перешли в разряд недорогих товаров с малой нормой прибыли, как это и предвидел Гэлвин десятью годами ранее.

Отличительный признак инновационных компаний в том, что они следуют принципу экономии: все следует упростить, насколько это возможно. Они так строят свою работу, чтобы их люди могли полностью сосредоточиться на главном и не отвлекаться на все остальное. Попытки учесть все возможные форс-мажоры, привлечь к разработке идеи всех, кто мог бы ее улучшить, поддержать или разругать приводят к ненужному усложнению инновационного процесса. Такого рода действия во имя ложной цели упорядочить новаторство, оседлать его и отладить до совершенства на самом деле только отобьют у новаторов охоту изобретать, погасят их пыл, загонят в силки бюрократии и обрекут несчастных на бесконечные совещания с людьми, мало смыслящими в их работе (но однако гораздыми давать массу бесполезных советов). Итогом этих усилий станут громоздкие малоэффективные процессы, которые принудят новаторов вместо того, чтобы сосредоточиться на своей инновационной работе, тратить чересчур много времени и сил на маркетинг своих идей и участие во внутриорганизационных политических игрищах.

Расскажу для примера об одной компании потребительских товаров, которую я изучал несколько лет назад. Топ-менеджеры компании считали, что практически каждый шаг в процессе разработки продукта должен быть четко расписан, регламентирован и применен к каждому продукту. Не буду называть имя компании, скажу только, что ее руководители настаивали, чтобы разработка идеи любого нового продукта осуществлялась в русле восьмиступенчатого процесса, который предусматривал более 30 контрольных точек. Всего по ходу процесса полагалось провести восемь формальных проверок, каждая из которых предусматривала более сотни трудоемких задач (таких, например, как «финансовый план» и «торговые марки»), которые требовалось выполнить, прежде чем переходить к следующей ступени. Имелся строгий регламент, уточнявший, в какой момент каждую из 25 групп (начиная от высшего руководства и заканчивая маркетингом) следовало подключать или не подключать к процессу и в какой момент следовало ответить на каждый из порядка 35 вопросов (например «Каковы будут свойства? Все ли планы составлены?»). Архитекторы этого процесса свято верили в его силу, похвалялись, что он ускорит инновации, повысит всеобщее согласие и сократит число ошибок. И хотя к тому времени, как я познакомился с компанией, процесс этот уже пять лет как был в действии, ни один из менеджеров, с которыми я беседовал, не припомнил ни одного нового продукта, который бы преодолел эту нескончаемую полосу препятствий, хотя каждый из моих собеседников, по их уверениям, не раз безуспешно штурмовал ее в попытке пробить новый продукт. Не то чтобы компания совсем лишила себя способности разрабатывать новые продукты, в ее активе числилось несколько таковых, правда, команды, которые разработали эти продукты, действовали в обход официально утвержденного процесса, поскольку располагали либо достаточными полномочиями, либо достаточным опытом политического маневра [371].