Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Инновации проще всего поддерживать в компаниях, которые следуют принципу экономии. Как говорит Джек Уэлч из General Motors, «Бюрократия ненавидит простоту… Простые послания быстрее достигают цели, более простой дизайн быстрее достигает рынка, и искоренение сумбура ускоряет принятие решений» [372]. Именно благодаря упрощению структуры и системы поощрения одно из крупнейших бизнес-подразделений компании Guidant, Vascular Intervention Group, обеспечило Johnson & Johnson лидерство на рынке коронарных стентов (крошечных металлических трубочек, позволяющих восстановить просвет в поврежденных артериях и обеспечить их проходимость для крови). Конфликты и несовершенство коммуникаций между научно-исследовательским и производственными подразделениями Guidant подрывали возможности компании по выводу на рынок стентов новой конструкции. Президент Джинджер Грэхем и ее команда управленцев упростили иерархическую структуру, назначив одного и того же топ-менеджера главой и научно-исследовательского, и производственного направлений деятельности. Кроме того, была упрощена и система стимулирования, так что сотрудники обоих направлений стали одинаково заинтересованы в успешности этих новшеств. Данный шаг, упростивший и ускоривший процесс разработки новых продуктов, стал решающим фактором, позволившим Guidant сохранить главенствующие позиции на рынке, поскольку новый стент редко когда имеет шанс удержаться на рынке более года, прежде чем ему на смену придет продукт более совершенной конструкции [373].

Облегчить ход инновационного процесса можно и за счет сокращения числа разрабатываемых и продаваемых продуктов или услуг. Когда Стив Джобс в июле 1997 г. вернулся в Apple, ассортимент моделей компьютеров был столь широк, что, как выразился сам Джобс, «мы и сами затруднялись посоветовать друзьям, какую из моделей купить». В ассортименте имелись модели: 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, the 20th Anniversary Mac, e-Mate, Newton и Pippin. Такой длинный перечень сбивал с толку не только пользователей Apple, но и самих разработчиков, которые давно уже запутались, над какими продуктами стоит работать дальше, а какие отставить в сторонку [374]. В 1998 г. Apple уже не продавала ни одной из вышеперечисленных моделей, а к 1999 г. в ее ассортименте осталось всего четыре модели компьютеров: портативная и настольная для домашнего использования и образовательных целей и портативная и настольная модели для промышленных рынков. Это упрощение и помогло компании Apple снова стать прибыльной.

И наконец, упрощение организационной философии относительно того, чем должна и чем не должна быть инновация, помогает прояснить ум и сократить объем ненужных усилий. Если все в организации придерживаются одного и того же простого взгляда на инновации, то замечательно ускоряет разработку, концентрирует усилия и обеспечивает создание более простых продуктов или услуг (которые проще производить и применять). Изобретатель Palm Pilot Джефф Хокинс использовал этот прием, когда наставлял команду разработчиков завоевавшего колоссальную популярность КПК Palm V. «В этом продукте самое главное – стиль, дизайн должен быть в первую очередь элегантным», – твердил Хокинс. Позже он рассказывал: «Я приводил в пример разные продукты. Я сказал: помните, когда появился телефонный аппарат [StarTac], он продавался по цене в $1600, а народ выстраивался в длинные очереди, чтобы купить его. А знаете, почему? Потому что он выглядел ново и элегантно. Вот я и сказал, что хочу сделать такой же StarTac, только в виде карманного компьютера». Команда разработчиков попробовала было продавить такие идеи, как расширение программного обеспечения и оборудование устройства микрофоном, но Хокинс остался непреклонен: «Нет и нет. Palm V – это прежде всего элегантность и стиль, ни о чем другом я и слышать не желаю». Это простое видение, каким должен быть новый продукт, вкупе с твердостью Хокинса ясно указало разработчикам, в каком направлении им прикладывать творческие усилия [375].

Такие понятия, как креативность, инновации и веселье часто ставятся в один ряд. Но прежде чем вы с головой окунетесь в инновации или помчитесь устраиваться в инновационную компанию, я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих вас опасностях. На самом деле работа на инновационном фронте нередко влечет за собой раздражение, разочарования или еще чего похуже. Ученые Джеймс Адамс из Стэнфордского университета и Бэрри Стоу из Калифорнийского университета указывают, что, хотя многие жаждут работать в творческих местах, мало кто из них был бы счастлив, окажись он на этом самом творческом месте. В самом деле, несколько лет назад компания Intel удалила слово «веселье» из перечня ключевых ценностей, начертанных на бейджиках, которые обязаны носить сотрудники. Циник тут же скажет, что Intel никогда и не была таким уж развеселым местечком, так что теперь они там хотя бы перестали лицемерить на этот счет. Разве Intel не знаменита тем, что поощряет и раздувает конфликты и внутреннюю конкуренцию? Там даже организован специальный тренинг по применению «конструктивной конфронтации». Возможно, в этом Intel несколько перегибает палку, но чтобы построить компанию, для которой инновации стали бы образом жизни, требуется делать вещи малоприятные и отталкивающие, а то и откровенно устрашающие.

Предложенные мною 11½ экстравагантной идеи действенны, но это не значит, что вам будет так уж приятно нанимать людей, вызывающих у вас антипатию, неприятных, которые, не исключено, будут платить вам той же монетой. Это не означает, что вам доставит такое уж удовольствие находиться среди людей, постоянно воюющих с вами и друг с другом. Не знаю, как вас, а меня так выводит из себя, когда я прошу кого-то из работающих на меня сделать что-то, а мое требование не исполняется. Вот например, Дан Букбиндер из научно-исследовательской лаборатории Corning в Салливан-парке недавно изобрел новый тип пластиковой лабораторной посуды, которая ускоряет процесс изобретения новых фармацевтических препаратов. Букбиндер, однако, признается, что сослуживцам, а в особенности, его начальникам, требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к нему, поскольку у него, по его собственным словам, «очень напористый характер, очень самоуверенная манера держаться, и они не знали, как со мной быть». За те девять лет, что Букбиндер проработал в Corning, у него был всего один сносный начальник и, соответственно, возможность делать то, что он сам считал нужным, а не то, что ему велели. Что ж, можно снять шляпу перед Corning за то, что там знают, как руководить (или не пытаться руководить) такими людьми, как Букбиндер. Им еще и воздают почести – скажем, в 2000 г. Букбиндеру присудили престижную награду Stookey Award за выдающиеся достижения в научных исследованиях. Однако из того, что в Corning умеют находить общий язык с теми, кто, как Букбиндер, наделен независимым умом, вовсе не следует, что руководить им такое уж приятное занятие [376].