Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Далеко не просто поставить дело так, чтобы обеспечить себе возможность «отключить рубильник» в нужный момент. Те же уверенность и настойчивость, что обычно придают рискованной идее дополнительные шансы на успех, иной раз становятся палкой о двух концах. А именно, в тех случаях, когда побуждают новатора упорно сопротивляться роспуску компании или закрытию проекта, хотя уже имеются неоспоримые свидетельства, что ничего путного не получится и пора «прикрыть лавочку». Мы уже наблюдали, как чрезмерно упертые новаторы отказывались сделать это, даже когда шансы на успех были мизерны. Иногда «отключить рубильник» не позволяют какие-либо факторы исторического или структурного порядка. Один из самых драматических примеров отчаянной преданности очевидно провальному курсу действий служит решение энергетической компании Long Island Lighting Company (LILCO) запроектировать и построить АЭС «Шорхэм» (Shoreham). В 1966 г., когда проект был впервые предложен, официальная оценка его стоимости составила $75 млн. Однако при его реализации чуть не на каждом шагу возникали проблемы с финансированием и обеспечением мер безопасности, и вплоть до 1985 г. завершить строительство никак не удавалось. Однако в 1988 г. власти приняли решение закрыть АЭС «Шорхэм» ввиду подозрений на конструкционные и строительные дефекты и неуклонно повышающихся эксплуатационных затрат. Кроме того, как установили федеральные органы, должностные лица компании обманули штат Нью-Йорк, когда добивались повышения тарифов на электроэнергию ввиду строительства электростанции. К тому моменту, как было принято решение о закрытии АЭС (которая так и не была выведена на проектную мощность), суммарные затраты на нее перевалили за $5 млрд.

Бэрри Стоу и Джерри Росс, на протяжении четверти века изучающие проблему траты денег впустую, проанализировали случай с АЭС «Шорхэм» и выявили силы, ответственные за «синдром эскалации» (феномен, когда одна ошибка порождает другую, и нежелание признать свой просчет ведет к расширению масштабов потерь в безнадежном деле) [379]. К разряду таких сил были отнесены публичные заявления топ-менеджеров LILCO, что проект ни при каких обстоятельствах не будет остановлен, а также могущественные группировки внутри и за пределами компании, которые планировали извлечь выгоду из строительства АЭС. Тот аргумент, что «вложено уже слишком много средств, чтобы бросить дело», послужил основанием для последующих решений истратить на это безнадежное предприятие еще больше денег. Стоу и Росс даже разработали свод рекомендаций, которые позволят избегать подобных ситуаций. Самый важный пункт – что те, кто несет ответственность за решение о запуске нового проекта (или учреждение новой компании), и кто в публичных выступлениях заявляет, что намерен довести это начинание до конца и что оно обречено на успех, не должны участвовать в решении вопроса о судьбе этого начинания. Проект следует структурировать таким образом, чтобы решения о начале его реализации и о его закрытии принимали разные группы лиц. Этим объясняется, почему в банках решения о выдаче займов и о прекращении проблемных займов принимают две отдельные группы сотрудников.

Негативный эффект необоснованной напористости в продвижении провального проекта можно сгладить и за счет устранения или смягчения потерь в случае провала. Если вы убеждены, что провал какого-либо проекта будет стоить вам репутации, у вас есть резонные основания полагать, что его закрытие погубит вашу репутацию, и что – независимо от того, насколько эфемерны шансы на успех – ваше единственное спасение в том, чтобы каким угодно способом добиваться его продолжения. Три компании, о которых мы говорили выше, а именно, AES, Hewlett-Packard и SAS Institute, прославились умением «мягко приземляться» в случае неудачи. Как отмечают Стоу и Росс, бывает «полезно и просто быть в курсе, что некто рядом с вами попал во власть синдрома эскалации». В качестве выхода они рекомендуют рассматривать ситуацию глазами постороннего, периодически беря паузу и задаваясь вопросом: «Если бы сегодня я работал здесь первый день и обнаружил бы, что данный проект идет полным ходом, поддержал бы я его или немедленно аннулировал?» Такого рода вопрос, которым задались топ-менеджеры Intel Гордон Мур и Эндрю Гроув, подвиг их в 1985 г. свернуть бизнес по производству чипов памяти и сосредоточиться на микропроцессорах, что принесло компании миллиардные прибыли. Еще более радикальный способ избежать развития синдрома эскалации – это исподволь подготавливать почву для свертывания дела, когда успех компании, проекта или продукта еще в самом разгаре. Самые умные и дальновидные начальники поддерживают в своих сотрудниках постоянную готовность к тому, что нынешний успех не вечен, что следом за ним могут явиться беды или его затмят достижения конкурентов. Как предупреждает своих подчиненных генеральный директор Cisco Джон Чэмберс, «Компании, которые вляпываются в трудности, это те, кто впал в увлечение “религиозными технологиями”… Ключ к успеху – это развивать культуру, которая приучает терпимо относиться к переменам и не вести войн за веру» [380].

Открытость идеям со стороны повышает разнообразие идей в вашей творческой копилке и привносит иные точки зрения, что нередко помогает компаниям не увязнуть в трясине прошлого. Когда вы открыты для общения с посторонними, у них можно разжиться идеями, которые для них стары и привычны, а вам будут внове, а если удачно скомбинировать идеи аутсайдеров с вашими, можно изобрести новые варианты управленческих практик или продуктов. Открытость ценна сама по себе – это, пожалуй, главный урок, которому учит книга Аннали Саксенян «Региональное преимущество» (Regional Advantage), где автор анализирует причины, объясняющие, почему в Кремниевой долине живут и здравствуют инновационные компании, вроде Hewlett-Packard, Intel, Sun Microsystems и Cisco, а когда-то великие компании, вскормленные прежним соперником Кремниевой долины инновационным центром «Шоссе 128» (или «Бостонским маршрутом») – такие как DEC, Wang и Data General – захирели и окончили свои дни. Процветанию Кремниевой долины много способствовала господствовавшая там атмосфера свободного общения, отмечает автор – инженеры охотно [381]делились друг с другом идеями, чтобы сообща разрешать сложные технические проблемы, а также из желания блеснуть глубиной собственных познаний. Такая открытость царила не только внутри компаний, но и между компаниями тоже. Обитатели Кремниевой долины известны тем, что без зазрения совести систематически нарушают заключенные ими же самими соглашения о праве на интеллектуальную собственность. Более того, из уст некоторых руководителей тамошних компаний я слышал признания, что некоторая «протечка» в правильных разговорах не возбраняется, а ожидаема и даже желательна, поскольку все вокруг понимают, что это-то и способствует инновациям.