Майкл Мобуссин - Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов

Тактовая частота влияет и на оборачиваемость портфеля. Поскольку сегодня компаниям приходится соединять отдельные периоды конкурентного преимущества, то оптимальная оборачиваемость портфеля стала выше, чем когда-либо в прошлом. Тем не менее я считаю, что совокупная оборачиваемость инвестиционных портфелей, резко возросшая за последние 25 лет, слишком завышена. В то же время слишком низкая оборачиваемость (менее 20 %) может не обеспечивать необходимой гибкости, чтобы отражать динамику рынка.

Повышение тактовой частоты создает потребность в большей диверсификации. В связи с тем что сегодня конкурентные преимущества приходят и уходят довольно быстро, инвесторам нужно закидывать более широкие сети, чтобы поймать всех возможных победителей. (Разумеется, в идеале инвесторы должны выбирать только победителей и избегать проигравших, но на практике сделать это крайне сложно.) Эмпирические данные свидетельствуют об увеличении диверсификации портфелей.

Наконец, ускорение темпов в мире бизнеса требует от инвесторов дольше анализировать динамику организационных изменений. Успехи и неудачи компаний с высокой тактовой частотой могут дать инвесторам полезные модели для оценки изменений в медленно эволюционирующих компаниях. Мир бизнеса идет по пути дрозофил.

На одном бизнес-форуме я услышал, как руководитель компании из списка Fortune 100 заявил, что его компания управляется «с прицелом не на следующий квартал, а на следующую четверть века». Хм! Такие банальные фразы не внушают инвесторам доверия. Большинство руководителей не знают, что произойдет в ближайшие пять лет, не говоря уже о 25 годах. Как можно управлять компанией с прицелом на столь отдаленное и неизвестное будущее?

Тем не менее руководители должны обеспечивать правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным. Это похоже на то, как ехать на автомобиле по неизвестной дороге. Если всецело сосредоточиться на том, что происходит перед капотом, можно не успеть вовремя среагировать на меняющиеся обстоятельства. Но смотреть только вдаль тоже небезопасно. Соотношение краткосрочного и долгосрочного постоянно меняется, соответственно должна меняться и точка фокуса.

Распространенное представление о том, что руководители компаний должны фокусироваться только на долгосрочном, абсурдно. Вы когда-нибудь слышали о компании, которая работала в убыток 20 кварталов подряд, но показала отличные результаты за пять лет? Такого не бывает; долгосрочное по определению является совокупностью краткосрочного. Так как же необходимо управлять компанией с прицелом на долгосрочную перспективу в сложной среде?

Стратегии великих шахматных мастеров дают нам некоторые ключи к пониманию того, как нужно подходить к стратегиям в бизнесе. Несмотря на относительно небольшое количество правил и доску с полем всего лишь 8 × 8 клеток, шахматы – очень сложная игра с возможностью постоянно новых исходов. Хотя и не столь сложная с математической точки зрения, оценка всех (или большинства) позиций требует поразительных вычислительных мощностей.

Детище IBM – шахматный суперкомпьютер Deep Blue – продемонстрировал эту грубую вычислительную силу, одержав победу в матче из шести партий с чемпионом мира Гарри Каспаровым в 1999 г. Компьютер стоимостью $3 млн оценивал 200 млн позиций в секунду – более 35 млрд позиций за три минуты для одного хода, тогда как Каспаров был способен оценить примерно три позиции в секунду. Кроме того, Deep Blue имел огромную базу данных, в которой были собраны дебюты из партий известных шахматистов за последние 100 лет 1.

Стратегический урок, который преподносит нам победа Deep Blue, заключается скорее не в победе искусственного разума над человеческим, а в том, что в игре с четкими правилами вычислительная мощь одерживает верх. Но стоит добавить в игру немного сложности, и число вариантов существенно возрастет, что сделает бесполезными даже самые мощные компьютеры. Например, ни одна компьютерная программа и близко не может сравниться с человеком в такой игре, как го, где также действуют простые правила, но используется более широкое поле – 19 × 192.

Поскольку мир бизнеса гораздо сложнее любой настольной игры, в нем невозможно просчитать все возможные будущие варианты, не говоря уже об их оценке. Поэтому секрет успеха для людей как в шахматах, так и в бизнесе кроется не в перемалывании чисел, а в разработке стратегий по достижению долгосрочных целей.

Так как же играют великие шахматисты? Известный гроссмейстер и бизнес-консультант Брюс Пандольфини выделяет четыре модели поведения, характерные для шахматных чемпионов. Вот эти модели, которые могут оказаться полезными для достижения правильного баланса между краткосрочным и долгосрочным в бизнесе 3:

1. Не заглядывать слишком далеко вперед . Большинство людей считают, что великие игроки разрабатывают стратегию игры, просчитывая ситуацию на 10–15 ходов вперед. Это не так. Шахматисты заглядывают вперед лишь настолько далеко, насколько нужно, что обычно означает несколько ходов. Пытаться заглянуть слишком далеко в будущее – напрасная трата времени из-за неопределенности информации.

2. Разрабатывать разные варианты и постоянно пересматривать их в зависимости от меняющихся условий (см. приложение 22.1) . Великие игроки продумывают свой следующий ход, анализируя множество вариантов. Вы должны следовать их примеру и никогда не делать первый хороший ход, пришедший вам в голову. Внесите его в список возможных вариантов и затем спросите себя, нет ли здесь лучшего хода. Если в голову пришла хорошая идея, ищи лучшую – вот мой девиз. Хорошие решения появляются в результате сопоставления.

3. Изучите своего противника . Хорошие шахматисты – это всегда хорошие психологи. Мало кто понимает, что шахматы во многом являются личностной и межличностной игрой. Но это так. Гениальные шахматисты изучают своих соперников и учатся интерпретировать буквально каждый их жест.