Майкл Мобуссин - Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов

4. Ищите небольшие преимущества . Стремитесь получить кажущиеся незначительными преимущества, которые не замечает или игнорирует ваш противник, считая: «Подумаешь, большое дело – пусть берет!» Это может быть немного лучшее развитие фигур или немного более защищенная позиция короля. Немного, немного, немного… Само по себе ни одно из этих «немного» ничего не дает, но стоит сложить вместе семь-восемь таких «немного» – и вы получите контроль над ситуацией.

Пандольфини, обращаясь к своим ученикам, подчеркивает, что его цель – сделать из них не великих шахматистов, а великих мыслителей:

Моя задача заключается в том, чтобы помочь им развить две формы интеллекта, которые я считаю наиболее важными: умение понимать других и умение понимать себя. Эти умения необходимы для успеха как в шахматах, так и в жизни 4.

Разумеется, аналогия между шахматами и бизнесом имеет свои ограничения. Помимо того что бизнес сложнее, наиболее важное ограничение связано с тем, что шахматы являются игрой с нулевой суммой, где на каждого победителя есть проигравший, в то время как бизнес – это игра с ненулевой суммой и неограниченным временем. Так как же можно применить шахматные уроки к миру бизнеса?

Одна из характеристик сложных систем – большое разнообразие возможных исходов при наличии простых правил. Если только не пытаться преднамеренно воспроизвести конкретную шахматную партию, одна и та же игра никогда не повторяется дважды. В этом и кроется ключ к достижению правильного равновесия между краткосрочным и долгосрочным.

Компаниям нужно разработать долгосрочные правила принятия решений, которые будут достаточно гибкими для того, чтобы позволить менеджерам принимать правильные решения на краткосрочных интервалах. Таким образом, компания будет управляться с прицелом на долгосрочную перспективу, даже когда у нее нет информации о том, что готовит для нее будущее. Ни одна компания не знает, как будет развиваться деловой ландшафт, – и шахматист так же не знает, как будет развиваться ситуация на доске, – но правила принятия решений будут задавать ключевые ориентиры и принципы вне зависимости от происходящего.

Кэти Эйзенхардт и Дон Салл называют такой подход «стратегией в виде свода простых правил» 5. Они утверждают, что компании, особенно на динамичных рынках, не должны разрабатывать сложные стратегии, вместо этого им следует сформулировать и неукоснительно придерживаться «нескольких четких правил, которые задают направление, не ограничивая его жесткими рамками».

Эйзенхардт и Салл предлагают пять типов правил:

1. Практические правила (инструкции) определяют ключевые характеристики деятельности компаний – «Что делает нашу работу уникальной?».

2. Правила ограничений служат руководством для менеджеров при оценке и отборе возможностей в допустимых границах и вне их.

3. Правила приоритетов помогают менеджерам ранжировать возможности, принятые в качестве целей.

4. Правила сроков синхронизируют действия менеджеров с открывающимися возможностями в различных подразделениях компании.

5. Правила выхода помогают менеджерам принимать решения об отказе от использования устаревших возможностей.

Эйзенхардт и Салл утверждают, что оптимальное число правил – от двух до семи и что молодые компании обычно имеют слишком мало правил, а зрелые компании, наоборот, слишком много. Правило целостности отчетности (требующее от менеджеров ориентироваться на управление бизнесом, а не на увеличение прибылей на акцию) также помогает избежать чрезмерной краткосрочной ориентации.

Подход к стратегии бизнеса как к своду простых правил имеет много общего не только с успешными шахматными стратегиями, но и с другими сложными адаптивными системами. Что более важно, он позволяет избежать непродуктивных споров о том, должны ли компании ориентироваться на долгосрочную перспективу или же сосредоточиться на достижении краткосрочных целей. Применение стратегии простых правил позволяет менеджерам управлять компаниями одновременно с прицелом на следующий квартал и на следующую четверть века.

Весной 1997 г. Тайгер Вудс не просто выиграл престижный турнир серии «Мастерс», а наголову разбил всех соперников. Соревнуясь с лучшими гольфистами мира, он оторвался от ближайшего преследователя на рекордные 12 ударов. Невероятное достижение, учитывая, что Вудс перешел в профессионалы за год до этого и на тот момент ему исполнился всего 21 год. Он уже выиграл четыре из 15 турниров в PGA TOUR (серии турниров, организуемой Ассоциацией профессиональных гольфистов). Любители гольфа стали восторженно сравнивать его с Джеком Никлаусом, который считался лучшим игроком в истории этой игры.

Как Вудс отреагировал на столь ошеломляющий успех? Он не считал, что полностью реализовал свой потенциал. Не почивал на лаврах. Вместо этого внимательно изучил видеозаписи своей игры на турнире «Мастерс» и пришел к поразительному выводу: «Мои свинги отвратительны» 1.

Вудс попросил своего тренера Батча Хармона помочь ему исправить удар. Хармон был уверен, что Вудс способен вывести свою игру на еще более высокий уровень, но знал, что нельзя ждать мгновенных результатов. Более того, стремясь поставить правильную технику удара, которая принесет хорошие долгосрочные результаты, Вудс рисковал тем, что станет играть хуже в ближайшее время. Но Вудс не испытывал сомнений. С помощью своего наставника он изменил хват клюшки и технику, что позволило ему сохранить силу удара, получив над ним больше контроля.

Несмотря на то что с июля 1997 по февраль 1999 г. Вудсу удалось выиграть всего один турнир в PGA TOUR, он настаивал, что стал играть лучше, чем раньше. «Победа – не всегда показатель того, что вы стали лучше», – утверждал он. Весной 1999 г. новый свинг наконец-то начал давать результаты. Вудс выиграл 10 из следующих 14 турниров в 1999 г., включая восемь побед в PGA TOUR. В 2000 г. он присоединил еще девять побед в PGA TOUR, а после победы в 2001 г. в турнире «Мастерс» стал первым гольфистом, которому удалось выиграть четыре самых престижных мировых турнира.

История Тайгера Вудса может служить хорошим введением в концепцию ландшафта приспособленности. Он представляет собой графическую модель эволюции в виде трехмерной карты и изначально был разработан учеными-биологами, чтобы лучше понять эволюцию видов, в частности как виды повышали свою приспособленность 2. Позаимствованная у биологов, эта модель стала источником полезных идей и для корпоративных стратегов 3.